O Projeto Gerador de Oportunidades

clock  18/08/2010     TOON-pe  Paulo Silveira

Em 2003 a Engenharia desenvolveu na RPC uma das mais ambiciosas iniciativas de projeto dentro da cadeia de valor para a criação de produtos, o qual buscava revelar nos elementos fundamentais da inventividade pessoal que é na maior parte das vezes a criatividade aplicada nas organizações.

Não significa ficar sentado sem fazer nada, enfurnado com idéias mirabolantes, tentando ser inteligente e criativo para um novo elemento secreto que acabará com a concorrência. Significa sim, usar melhor a expertise, ao mesmo tempo em que explora abertamente a possibilidade e define a tarefa conjuntamente com a base da pirâmide.

Não envolve importantes diretores gerais dedicados a um processo complexo e custoso projetado para ser o artífice que fomenta e desencadeia um fluxo de resultados consistentes. Envolve sim um colaborador da linha de frente criando, explorando, descobrindo e resolvendo um problema importante de orientação prática exatamente onde a ação se encontra.

Não é o edital de uma torre de marfim, com instruções de construções especificas passadas de geração em geração, ao estilo “comando e controle”. É um rápido mergulho nos fundamentos básicos, seguido de um convite aberto para produzir alguma coisa de valor, cabendo a interpretação individual a melhor forma de realizá-la.

Não é uma organização. É um colaborador: a pessoa certa com a idéia certa. Não é expressão artística. É um exemplo convincente de como uma pessoa comum pode misturar conhecimentos de negócios com a mentalidade do artista e a disciplina do cientista.

A criatividade esta no fluxo da inovação e depende em grande medida, da conexão pessoal com o trabalho. Quando os laços são fortes, a criatividade flui naturalmente, e as pessoas se sentem livres para exercitar suas capacidades em busca de metas, sempre claras. Correr riscos não amedronta tanto, porque há confiança. Cada um define o trabalho de forma diferente, expandindo o seu papel sem pensar duas vezes. O colaborador tem muito mais recursos e usa a restrição como combustível da criatividade, e vê oportunidades de aprimoramento e inovação que os outros não vêem. Nada parece impossível, e ele busca a perfeição intuitivamente. Sente-se conectado a algo maior, não só a tarefa imediata. Ergue os olhos de sua tarefa para o que o dia nunca se acabe. Consolida-se a visão sistêmica que separa os inventores dos inovadores cuja premissa é a capacidade de pensar em todas as condições e conexões necessárias para permitir que uma solução se encaixe perfeitamente no compasso de quem a utilizará. É a capacidade de encontrar soluções dentro do contexto vigente, ou encontrar um novo contexto junto com a solução.

De alguma maneira classificamos a criatividade como um privilégio dos assim chamados “criativos” do design, marketing, publicidade, e P&D, ou dos “figurões” da organização que conseguem lidar com grandes idéias que lhe são passadas confidencialmente e assumem a autoria para amenizar uma mediocridade que é transparente. Todos nós sabemos que a inovação tem que acontecer em cada nível da empresa. Mas isso não quer dizer necessariamente que o colaborador mais humilde vá criar um produto revolucionário pela organização. Significa que eles tem de encontrar uma maneira de fazer algo, dentro do seu controle, melhor do que tudo que já fez, todo dia.

Quando entendemos que o impacto liquido da inovação relaciona-se a uma base de responsabilidades, poder e controle, começamos a ver o potencial da inovação de 360°. Quanto mais avançamos, mais responsabilidade poder e controle ganhamos e o quociente de inovação aumenta. Se a inovação é o trabalho de todo mundo, onde reside o grande potencial acumulado? Nos níveis mais baixos. É uma questão de números. Há mais colaboradores nas linhas de frente, trabalhando o sistema todo o dia, atendendo os clientes diariamente. Então o desafio é como extrair o poder criativo das pessoas de uma forma organizada e sistemática, que de segurança para todos os envolvidos e que comece a incorporar uma verdadeira disciplina para encontrar e resolver problemas.

Esse era o principal objetivo do escopo do “Projeto Gerador de Oportunidades” no qual fui o gestor de uma equipe valorosa. Somente em 2008 com a criação de uma nova Diretoria de Novos Negócios demos novamente conhecimento do projeto em reunião realizada, cujo diretor possuía uma visão estratégica e resgatou a totalidade do projeto, sendo que uma das idéias de produto foi colocada como plano de investimentos para 2009: o “Projeto da Unidade Móvel de Produção em High Definition”.

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Em 2010 a RPC implementou o programa para toda a organização mudando o nome para “Turma do Inovaldo”. Fico feliz pela implantação de um projeto de tamanha importância onde o mapeamento do fluxo de valor direciona a organização para a melhoria continua, a adaptabilidade e aos resultados excepcionais. Nesta era as organizações empresariais também tem uma grande influência na natureza da sociedade. O modo como elas operam e, especialmente os caminhos do pensamento e da ação que elas ensinam aos seus membros definem o sucesso dessa organização. Em minha opinião, a maior mudança que podemos trazer ao mundo empresarial é substituir o pensamento gerencial direcionado aos resultados financeiros por uma compreensão de que os resultados financeiros fora de serie e a sobrevivência da organização em longo prazo fluem a partir da mudança de processos e adaptações robustas e continuas e não a partir do direcionamento das pessoas para obter metas financeiras, sem considerar como suas ações afetam os processos.

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 Projeto Gerador de Oportunidades

 

I. Objetivos / Metodologia

 

Objetivos

Metodologia

Aumentar e gerar receitas alternativas para a RPC.

Oferecer novos serviços com a estrutura já existente, aos atuais e novos clientes.

Canalizar a criatividade dos funcionários.

Fomentar e organizar o processo de busca de idéias.

Integrar todos os funcionários, de todas as áreas de negócio da RPC.

Divulgar e oferecer a todos os membros a oportunidade de participação.

Aumentar o comprometimento e a satisfação dos funcionários.

Dar a oportunidade de trabalhar como empreendedores, a fim de alcançar o entendimento da estrutura da empresa e das tomadas de decisões.

 

O “Projeto Gerador de Oportunidades” está buscando as oportunidades atuais do mercado, o que requer muito mais do que simplesmente identificar, classificar e prever a evolução de todos os fatores de sucesso do mercado. Isto não pode ser feito meramente pela classificação e pela tentativa de equiparar-se aos pontos fortes dos principais concorrentes. É um processo eminentemente criativo, que requer uma perspectiva totalmente nova das diferentes formas de competir. Ele tem a finalidade de captar a imaginação dos funcionários da RPC, mobilizando-os por trás de sua visão tecnológica e de empreendimento, a fim de criar uma concepção imaginativa, porém pragmática das oportunidades de mercado e as maneiras pelas quais elas podem ser atingidas.

II. Introdução

A proposta surgiu da percepção de que o cenário atual para competitividade da empresa deve ser maximizar o aproveitamento de recursos existentes e produzir maiores resultados.

O desenvolvimento de novos produtos nas grandes empresas vem se tornando uma das principais armas de sobrevivência e manutenção no mercado. As mudanças de necessidades e expectativas dos consumidores e clientes, o desenvolvimento da tecnologia que torna os produtos mais rapidamente obsoletos, e também a forte presença da concorrência impõem a necessidade de constantes políticas de desenvolvimento de produtos.

A oportunidade e a sua transformação em criação aceitável de produto precisa ter uma diferenciação para que se estabeleça a sua vantagem competitiva. A diferenciação constitui uma faculdade criativa composta por dois elementos interligados e mutuamente influentes:

  • Capacidade interna de imaginar, perceber, de natureza intuitiva.
  • Capacidade externa, baseada em habilidades e conhecimento de um campo ou setor, que possibilite captar as tensões da situação e, em conseqüência, as oportunidades de negócio delas decorrentes.

A inovação da idéia está baseada no conceito de utilizar, por um lado, a criatividade dos funcionários da RPC e seus conhecimentos sobre as atividades diárias e, por outro a infra-estrutura para a criação de idéias de produtos que possam trazer lucros ou benefícios para a RPC.

Originalmente, a iniciativa partiu de um grupo de engenheiros da RPC, com o intuito de detectar os pontos fortes e os potenciais significativos da infra-estrutura da RPC. O desafio era identificar as forças capazes de enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades do mercado, com o objetivo de desenvolver produtos e serviços que pudessem dar retorno financeiro para a RPC, ao menor custo possível e preferencialmente, a custo zero.

Desde o inicio, o grupo foi orientado pelos senhores Santiago Kremer e Enio Jacomino, os quais colaboraram desde a transformação das estratégias globais do anteprojeto em parâmetros mensuráveis até atingir o projeto básico na sua análise de viabilidade.

Colocar em foco a organização na criação de produto direciona todas as idéias, energias e talentos dos funcionários para um crescimento a longo prazo dos valores da empresa.

III. Missão

Imaginar como conquistar o futuro é a incumbência do “Projeto Gerador de Oportunidades”. Presume uma compreensão de como a fórmula de sucesso de hoje em dia deve comportar-se ao longo do tempo para fazer face às situações competitivas e mutantes do mercado. Isto significa reorganizar as novas fronteiras da empresa, com o intuito de termos capacidade de identificar as novas oportunidades e se antecipar frente às ameaças de concorrentes atuais e emergentes.

Prever como os atuais padrões de mercado e as oportunidades evoluirão ao longo do tempo, identificando novas oportunidades, é certamente o aspecto mais complexo do desafio. Requer:

  • Capacidade de antecipar a evolução da tecnologia;
  • Avaliar tendências sociais e ambientais;
  • Identificar as novas necessidades de clientes e mercado;
  • Prever estratégias dos concorrentes e distribuidores;
  • Ousadia de imaginar o futuro;
  • Um processo para capturar a percepção de todos, moldando-a numa visão coletiva, e o anseio de começar a implementá-la.

IV. Estrutura de Trabalho

1. Gestores

Composto por quatro engenheiros com larga experiência em suas áreas de atuação dentro do departamento de Engenharia. Responsáveis pela idealização dos princípios, teorias, regras e técnicas que serão úteis ao PGO, e pela comunicação com as demais áreas (financeiro, marketing, comercial, jornalismo,…) e também pela comunicação interpessoal com todos os colaboradores, fomentando as informações (coleta, classificação e premiação). Realizarão o monitoramento e o controle do processo, atualizando-o todas as vezes que novas variantes surgirem.

2. Coordenadores

Composto por um colaborador de cada unidade de negócio da RPC (TV Paranaense, TV Esplanada, TV Guairacá, TV Oeste, TV Cataratas, TV Coroados, TV Cultura, TV Imagem, Radio 98, Jornal Gazeta do Povo, Jornal de Londrina e Portal Tudo Paraná) indicados pelos gestores, os quais terão a função de implementar as ações detalhadas no item 1.

3. Assessores

Composto por um mix de funcionários colaboradores com competência diferenciada dentro da sua área de atuação (engenharia, marketing, financeiro, comercial, jurídico, administrativo mais um representante regional de cada emissora), cuja atribuição principal será dar suporte aos idealizadores na apresentação de seu projeto. Exercem a função de representantes dos gestores.

4. Idealizadores

Composto pelos funcionários colaboradores da RPC de todas as áreas, cuja atribuição será a criação de idéias, a qual dará origem ao primeiro passo para converter a criatividade em oportunidade.

Os gestores, coordenadores e assessores colaborarão com os idealizadores.

V. Circuito Operacional

1. Origem do Projeto

Através da combinação de informação, orientação para resultados e boa visão da área que atuam e do mercado, os idealizadores buscam criar a sua idéia fundamentada na configuração de um mini projeto, a fim de gerar novos negócios. Este mini-projeto consistirá na elaboração da ficha técnica a qual resume os pontos mais importantes da idéia.

2. Desenvolvimento do Projeto

  • A idéia de novos produtos será apresentada na forma deste mini plano de negócios, permitindo que os gestores avaliem de forma isenta os objetivos do projeto, potencialidades de mercado, custos envolvidos, etc.
  • O idealizador pode elaborar o mini plano de negócios sozinho ou, se preferir, formar um grupo de trabalho. Nesta última hipótese, o idealizador pode ser o líder do grupo ou delegar esta função a outro integrante. É condição que o grupo tenha um líder.
  • O formulário do mini plano de negócios estará disponível no “site” do PGO, onde será registrada a sua idéia, já fundamentada dentro deste mini plano de negócios.

3. Entrega e Aceitação

  • Os mini planos de negócios serão coletados trimestralmente (o calendário estará disponível no “site do PGO”), analisados e escolhidos pelos gestores até o quinto dia útil do mês subseqüente, através dos critérios de seleção e “fundamentação do mini plano de negócios”, elaborado dentro dos indicadores de viabilidade, e do “valor agregado da idéia”, através da percepção de tendências de produtos focadas nas tecnologias emergentes e na situação sócio econômica do período. Através desses parâmetros, os gestores validarão e filtrarão essas idéias para os dois bancos de dados que serão detalhados abaixo.
  • Se houver similaridade de idéias em relação às que já foram entregues e estão disponíveis no banco de dados, a mesma passará por uma avaliação e obterá um parecer definitivo dos gestores.
  • O sistema de entrega estará automatizado no “site”, onde o idealizador enviará o mini plano de negócios após o término do preenchimento, ficando o mesmo disponível na intranet para que os gestores possam acessá-lo a fim de iniciar o processo de análise.
  • No “site” do PGO existirão dois bancos de dados com as idéias que já foram validadas como viáveis pelos gestores, do ponto de vista de fundamentação do mini plano de negócios. Um banco incluirá as idéias que apresentarem o maior potencial de se transformar em produto rentável, e o outro abrangerá os de menor potencialidade. Isto possibilitará ao colaborador da RPC o acompanhamento do status (em fase de processo de análise, aprovada, etc.) da idéia a qual tenha interesse, e também permitirá conhecer o conteúdo das idéias já formalizadas, para que não haja similaridade quando da formulação de novas idéias.
  • A aceitação do mini plano de negócios só ocorrerá se obtiver o parecer positivo dos gestores, que observarão a fundamentação e a adequação dos trabalhos exigidos para a formulação do mini-plano de negócios. Após a aprovação, o idealizador da idéia ou líder do grupo receberá um e-mail com o protocolo de aceitação do seu mini plano de negócios.
  • As idéias que já foram entregues de abril até a presente data, serão devolvidas aos coordenadores regionais para que sejam repassadas aos seus idealizadores ou aos líderes dos grupos, a fim de que sejam fundamentadas dentro da ficha do mini plano de negócios e possam ser validadas dentro dos novos critérios.

4. Avaliação

Os mini planos de negócios serão avaliados através de critério numérico. Os critérios estabelecidos como indicadores de viabilidade serão:

  • Curto Prazo
  • Maior retorno
  • Menor investimento
  • Necessidade do mercado

Primeiramente, será obtida uma média de notas individuais dadas pelos gestores, cujo valor pode variar de zero a cinco. Através da soma das médias individuais obteremos a pontuação total das idéias com maior potencial de mercado.

5. Execução do Projeto

Os gestores decidirão quando e quais projetos serão escolhidos. A escolha deverá contar com o apoio da vice-presidência que definirá a data de início de cada projeto. Serão escolhidos dois projetos simultâneos a cada trimestre. A partir da aprovação da vice-presidência o líder da proposta será informado e terá direito a um bônus conforme regra específica.

6. Premiação

Com o objetivo de sedimentar a cultura do aprimoramento contínuo, a motivação e o comprometimento com a Empresa, o “Projeto Gerador de Oportunidades“ vai premiar a criatividade de idéias de produtos que se transformarem em sucesso no mercado. A finalidade da premiação é recompensar aqueles que foram mais criativos nas suas sugestões, melhorando a motivação para que sejam encontradas novas soluções que aumentem o valor agregado da empresa e, ao mesmo tempo, reduzam os custos.

O prêmio ao líder da idéia que se viabilizou em produto obedecerá a dois critérios.

  • Na aprovação da vice-presidência o idealizador receberá um bônus de cinco mil reais (R$ 5.000,00). A critério do idealizador, esse bônus poderá ser dividido com mais pessoas (grupo) que agregaram valor ao processo, o que possibilitou que a idéia se transformasse em produto.
  • Implantado o projeto, o líder receberá um prêmio em dinheiro, que corresponderá a um percentual do valor faturado, no período (mês) que será escolhido por ele, após o produto estar sendo comercializado, conforme tabela abaixo:

Retorno do

Faturamento

Até R$20.000,00

De R$ 21.000,00 atÉ

R$ 100.000,00

Mais de R$ 100.000,00

Percentual

25%

25% de R$ 20.000,00

+

15% do que exceder

R$ 20.000 até o limite

de R$ 100.000,00

25% de R$ 20.000,00

+

15% do que exceder R$20.000,00 até o limite de R$ 100.000,00

+

10% do que exceder R$100.000,00

VI. Marketing / Divulgação

  • A divulgação do PGO para toda a rede só será efetivada após a escolha e premiação do bônus para o líder da idéia coletada até a fase atual do cronograma, que apresentou o maior potencial de negócio a ser viabilizado como produto rentável. O objetivo é utilizar a premiação do vencedor como um marketing, gerando credibilidade através da divulgação das fotos do ganhador ou ganhadores em todas as mídias da empresa, a fim de promover e divulgar de forma eficaz as regras e processos, e obter a sua aceitação junto aos funcionários da RPC.
  • Serão confeccionados móbiles, que serão espalhados nas áreas estratégicas de todas as emissoras antes da divulgação dos objetivos, processos e regras. Esse tipo de marketing criará entre as pessoas uma expectativa, com o intuito de sedimentar a marca e estimular os funcionários a participarem.
  • Durante o processo de divulgação será solicitado ao marketing, com a ajuda da TI, o desenvolvimento de um “site” na intranet com todas as informações e características do PGO, onde o funcionário poderá acessar e encontrar ferramentas (e-mail, mini plano de negócios, bancos de dados, etc.), que automatizem e facilitem todos os processos.
  • Após o “site” estar disponível na intranet, os gestores enviarão um informativo via e-mail a todos os funcionários da RPC, com uma propaganda sucinta sobre o PGO, na qual estará inserido um atalho para que o funcionário acesse o “site” e obtenha todas as informações agrupadas e relatadas que facilitem todo o processo de entendimento.

VII. Anexos

1. Cronograma inicial do projeto:

 

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2. Sumário de todas as idéias coletadas até a etapa atual do cronograma:

 

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3. Modelo de idéia formatada na TV Cultura:

 

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4. Modelo do “site” a ser disponibilizado na intranet:

 

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5. Mini plano de negócios:

 

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VII. Modelo do Mini Plano de Negócios

1) Objetivos

O “Projeto Gerador de Oportunidades” esta buscando as oportunidades atuais do mercado, o que requer muito mais do que simplesmente identificar, classificar e prever a evolução de todos os fatores de sucesso do mercado. Isto não pode ser feito meramente pela classificação e pela tentativa de equiparar-se aos pontos fortes dos principais concorrentes. É um processo eminentemente criativo, que requer uma perspectiva totalmente nova das diferentes formas de competir. Ele tem a finalidade de captar a imaginação dos funcionários da engenharia, mobilizando-os por trás de sua visão tecnológica e de empreendimento, a fim de criar uma concepção imaginativa, porém pragmática das oportunidades de mercado e as maneiras pelas quais elas podem ser atingidas.

2) Histórico / Metodologia

No mês de maio a Engenharia da RPC iniciou um projeto ousado e desafiador. Utilizar os nossos conhecimentos, habilidades e recursos técnicos para desenvolver idéias de produtos que pudessem dar retorno financeiro para a Empresa, o qual chamamos de PGO. Foi criado um comitê gestor para gerenciar e monitorar o processo, o qual indicou para cada emissora da rede, um coordenador regional para difundir os objetivos do projeto, gerenciar o processo de coleta das idéias e para a formação do grupo de pessoas das varias áreas da emissora que fariam a primeira analise das idéias como viabilidade de produto.

Para gerenciar o fluxo de idéias o comitê gestor criou dois mecanismos para a coleta:

  • Formulário especifico que foi colocado em áreas estratégicas de cada emissora, onde o funcionário preenchia o seu nome, a emissora que trabalhava e descrevia sucintamente a idéia do produto, entregando posteriormente ao coordenador regional para que o mesmo formatasse para mídia eletrônica.
  • Criação de um “egroup” em cada emissora, onde o funcionário recebia o arquivo com o formulário anexado, preenchia e disparava o email para a próxima pessoa até fechar todo o ciclo de funcionários, retornando ao coordenador regional de acordo com a programação efetuada no grupo do email.

Terminado o período planejado para a coleta das idéias, os coordenadores regionais de cada emissora, enviaram as idéias para o comitê gestor a fim de que elas fossem formatadas, enriquecidas e avaliadas. Após este processo o comitê gestor agrupou todas as idéias que foram coletadas em toda a Rede, e reenviou para cada coordenador regional para que as mesmas fossem validadas pelo grupo, dentro das características e necessidades do mercado local.

Com as idéias validadas o comitê gestor agrupou novamente todas essas informações em um conjunto de atributos e propostas para classificar as idéias em ordem de potencial de negócio, em função disso, adotaram-se quatro critérios como indicadores de viabilidade para a classificação das idéias:

  • curto prazo
  • menor investimento
  • maior retorno
  • necessidade de mercado

Na avaliação dos resultados, a qualificação das idéias foi obtida primeiramente de uma média de notas individuais realizado pelas pessoas que compõem o comitê gestor, dentro dos critérios estabelecidos (prazo, investimento, retorno e mercado), cujo peso máximo foi 5. Através da soma dessas médias individuais obteve-se a média total das idéias com maior potencial de mercado.

A próxima etapa do PGO abrangera a formação do comitê, que será constituído por um grupo de pessoas das varias áreas da empresa (Comercial, Marketing, Jurídico, Financeiro, Administração), que fomentarão com sua capacidade de analise, a viabilidade da idéia como produto, ponderando sobre as tendências, a demanda potencial, os concorrentes, a rentabilidade e o preço para o mercado.

Ficará a cargo do idealizador ou dos idealizadores da idéia a formação do comitê. O objetivo de colocar o idealizador da idéia como líder do grupo, é arregimentar suas habilidades e interesses, estimulando conjuntamente com o grupo, a criação de uma estrutura capaz de desenvolver e implementar o produto, a fim de que o mesmo se torne um sucesso no mercado.

O papel do grupo gestor é dar o suporte e os meios necessários a fim de se chegar rapidamente à implementação do produto, viabilizando a maioria dos procedimentos que são estabelecidos.

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3) Projetos

 

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VIII. Conclusão

De fato, a unica opção é a licença criativa. O pensador de administração Peter Drucker ressaltou que os negócios se constituem de dois aspectos: marketing e inovação. Ora em ambos os casos, a criatividade é o elemento essencial, o que significa que a lenta evolução tende a se tornar uma rápida revolução, que verá as habilidades criativas e de negócios convergirem em um novo imperativo de trabalho.

por Paulo Silveira

Internet TV

Adotando a Era da Internet TV

clock  27/05/2010     TOON-pe  Motorola


Introdução

A Internet está rapidamente se tornando um veículo alternativo para a entrega de  conteúdo de vídeo e TV diretamente aos consumidores. Entretenimento baseado na Internet esta consolidando as experiências e promessas de mudar para sempre o papel dos prestadores de serviços de vídeo e as expectativas dos consumidores que eles servem. Assinantes estão consumindo TV e vídeo em seus termos, a diversos dispositivos que possuem, onde e quando querem assisti-los. Competição para os olhos dos consumidores e exagero dos provedores de conteúdo baseado na Internet que abastecem os interesses dos consumidores, sendo que os operadores de rede precisam oferecer serviços mais personalizados sobre redes convergentes para prosseguir evoluindo nos desejos dos consumidores de conteúdo em seus termos.

Evolução da Rede para a Era da Internet TV

Nos primeiros dias na era analógica da TV, houve um único que oferecesse um serviço de vídeo cuja agenda é ditada pelas redes de transmissão dominante. Houve apenas uma rede de entrega de cada prestador de serviços de gestão, e havia pouca concorrência para os serviços de vídeo, Provedores de Serviços de Vídeo (VSPs) foram na sua maior parte geograficamente dividido. O ritmo da mudança foi relativamente lento, e a cobertura e contagem de assinantes começaram a subir de forma constante.
Com a comercialização da tecnologia de televisão digital na década de 1990, a indústria entrou na era digital da TV. A competição para os VSPs baseados em cabo se acirraram com os provedores de televisão via satélite onde o ritmo de
mudança começou a acelerar. VSPs procuraram novas maneiras de diferenciar a sua oferta aos consumidores. Desde o início da era digital, os prestadores de serviços em todo o mundo têm trabalhado para criar ofertas convergentes para os consumidores.
Convergência neste contexto significa a agregação de vídeo, voz e serviços de dados, que é comumente referido como o "triple play". Em muitas partes do mundo, os serviços wireless também são agrupados, permitindo que os prestadores de serviços passem a oferecer o "quadruple play" serviços de voz fixa, dados e vídeo combinados com voz e dados wireless planejados. Não apenas o serviço faz a agregação normalmente aumentar a receita média por usuário (ARPU), ele também ajuda a criar e reforçar a fidelização do cliente.
Na era digital da TV, os provedores de serviços ainda estavam em grande parte tratando com apenas uma rede, onde o consumidor comprou o conteúdo e acesso a um único item, mas a complexidade dessa rede aumentou com a adição de novos serviços. O provedor de serviços necessita gerenciar cuidadosamente a rede para obter um custo/benefício e serviços de qualidade. Ao longo dos últimos anos, alguns fatores foram uteis na concretização de uma nova era:

• Adicionalmente os provedores de conteúdo desenvolveram uma relação direta com o consumidor, pressionando assim o consumidor para a Internet objetivando satisfazer seus desejos de conteúdo.

• O processamento de vídeo e as tecnologias de codificação evoluíram a ponto de os consumidores poderem visualizar o conteúdo de vídeo de alta qualidade transmitido pela Internet.

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Taxas de bits e taxas de dados atingiram um ponto de inflexão em 2006.

Com o surgimento de vídeo baseados na Internet para os consumidores, um grupo de empresas começaram a disputar entrincheirados com o cabo, televisão via satélite e provedores de telecomunicações para assinantes, usando as conexões de banda larga disponíveis nas casas. Ao quebrar a relação entre conteúdo e link de acesso, eles criaram um novo paradigma na cadeia de valor do vídeo. Em vez de confiar em um "jardim murado", com os equipamentos geridos em casa, os novos provedores de conteúdo estão focados em:

• O maior e o mais importante arquivos de conteúdo utilizando o conteúdo baseado na Internet (linear e não linear conteúdo).

• Melhor visualização no Windows;

• Serviço de portabilidade em todos os locais e dispositivos;

• Um índice a la carte de compra de serviços e personalizado;

• Ligação a redes sociais e outros sites de valor agregado.

Isso constitui uma ameaça aos prestadores de serviços tradicionais se não for tratado, já que a dinâmica do mercado também representa uma oportunidade significativa de receitas para os prestadores de serviços transformarem seus modelos de negócios atuais para unir os pontos fortes da sua oferta existente com as forças das ofertas baseadas na Internet. Ao aproveitar a Internet e a tecnologia IP, provedores de serviços podem realizar economias significativas de CapEx & OpEx, oferecendo uma mais rápida introdução de novos conteúdos e serviços estendendo o seu alcance para além do horizonte de sua rede atual. Por sua vez, podem dar aos consumidores o que eles procuram, sem interrupção e com consistente experiência de conteúdo, independentemente do local, dispositivo ou rede.
São estes avanços tecnológicos da rede, juntamente com as mudanças de comportamentos de consumo impulsionado pelas experiências dos prestadores de serviços de Internet que estão adentrando a era da Internet TV.

O desejo do consumidor de consumir na era da Internet TV

Essa nova direção está satisfazendo o consumo dos consumidores de conteúdo e de mudança de comportamento do consumidor na escolha de um serviço de TV (aquisição por cliente), decidir quais os serviços / conteúdo para pagar (ARPU), avaliando a sua satisfação (churn) e decidir se eles sentem mesmo necessidade de serviços tradicionais de TV a cabo para todos. Na era da TV analógica, os consumidores estavam satisfeitos em ser dirigidos por modelos e as formatações de seu conteúdo de radiodifusão por via aérea ou operadora de cabo. O papel do consumidor era passivo e fixo para a sala de TV em casa. A introdução de Video on Demand (VOD) e gravadores de vídeo digital (DVRs) na era digital permitiram ao consumidor a assumir um papel mais ativo na gestão dos conteúdos que assistirão e, quando assisti-los. DVRs deram ao consumidor a possibilidade de gerenciar um acervo de conteúdo digital pela primeira vez. Apesar de limitado na natureza, este foi um passo crítico para frente.
Da mesma forma, o lançamento de serviços de VOD deu ao consumidor uma gama de arquivos de conteúdo on-demand TV, as quais poderiam explorar e descobrir por conta própria. No inicio o conteúdo das coleções de arquivos on-demand foi limitado, mas hoje são muito maiores. Embora ainda sejam programados ou controlados fortemente por provedores de conteúdo, programadores e operadores, esse acervo de arquivos de conteúdo on-demand vão continuar a crescer de forma agressiva com o serviço de conteúdo alavancando os fornecedores para obter vantagens competitivas. No entanto, os arquivos de conteúdo on-demand oferecem uma usabilidade de navegação fraca atualmente em comparação com as interfaces baseadas na Web.
Na era da Internet TV, os consumidores ganham um maior controle do seu consumo de conteúdo, e seu conteúdo torna-se muito mais personalizado e centrado em seus interesses. Os prestadores de serviços devem, portanto, aproveitar a oportunidade para manter os clientes através da aquisição e fornecimento de conteúdo conforme o desejo de cada consumidor. Há uma infinidade de questões que impactam a experiência do consumidor que os prestadores de serviço têm de enfrentar no contexto de lidar com o conteúdo que eles têm direitos, incluindo:

• A produção de conteúdo para a casa, bem como para além da casa para visualização móvel;

• Formatação de conteúdo para o dispositivo que se destina ver;

• O ingest de uma grande quantidade de conteúdo a partir de fontes variadas;

• Armazenamento de conteúdo preferido;

• Licenciamento de Conteúdo;

• Compensação aos proprietários de conteúdo;

• Segurança de Conteúdo.

Os prestadores de serviços devem simplificar e personalizar a experiência do consumidor, assegurando a integridade do conteúdo e os direitos do criador do conteúdo ou proprietário. Para ter sucesso neste ambiente em constante mudança, os prestadores de serviço devem dirigir os "três C’s":

• Conteúdo: disponibilidade de informações é tanto uma pechincha como uma desgraça para os consumidores. Eles precisam de uma maneira fácil e rápida de discernir a variedade de opções de conteúdo por conteúdo que seja relevante para eles, incluindo os tipos de canais e programas específicos que gostariam de assistir. Os prestadores de serviços precisam fornecer aos consumidores um acesso flexível aos conteúdos através de múltiplos dispositivos e redes de acesso múltiplas.

• Comunidade: os consumidores querem interagir com suas redes sociais para enriquecer a experiência através das segmentações de conteúdos, recomendações e discussões. Além disso, o consumidor terá de descobrir e consumir conteúdo a qualquer momento, em qualquer lugar, de qualquer modo e para o grupo de pessoas que moram juntas, na mesma área ou compartilham características comuns que devem estar disponíveis onde e como eles consomem esse conteúdo.

• Controle: na era da Internet TV, os consumidores querem personalizar suas experiências e controlar a funcionalidade disponível para eles. Estes são atributos chaves de aplicações de Internet e serviços que devem migrar os provedores de serviços nos acessos disponibilizados. Os prestadores de serviços devem dar-se algum controle no dispositivo final, mas em troca eles terão um consumidor mais fiel que seja susceptível de ficar mais tempo e gastar mais dinheiro.

Os prestadores de serviços dependem do conteúdo, da comunidade e do controle como a base da próxima era da experiência de TV para reter clientes e competir com sucesso em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo.

A arquitetura na era da Internet TV

Se ele é chamado de evolução ou uma revolução, a era da Internet TV está transformando a indústria de experiências de vídeo. Os prestadores de serviços que tiveram êxito em transformar e posicionar-se estarão em um local privilegiado para alcançar o sucesso sustentável nesta evolução do panorama vídeo. Apoiado pelo conteúdo sofisticado e sistemas de gerenciamento de serviços, arquiteturas baseadas em IP facilitarão a entrega de conteúdo, habilitando os clientes a obterem acesso de qualquer rede IP.

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Wikipedia

por Paulo Silveira

Onda Inovação

A Mudança de Paradigma para o Entretenimento


Data: 07/02/2010/ Autor: MarK Jaffe

“Enquanto se procura o direito de modelos de negócios digitais, a mídia e a indústria do entretenimento estão se esforçando para reinventar-se…”, diz Accenture, em seu relatório recém-lançado sobre o estado da indústria do entretenimento. Quais as razões pelas quais o móvel ainda não está plenamente integrado na indústria do entretenimento?

Isto me levou a ter um novo olhar sobre essa questão.

Mas desta vez, ao invés de ter uma perspectiva de móveis na indústria do entretenimento, eu queria ter uma perspectiva da indústria de entretenimento em celulares e outras formas de distribuição de conteúdo digital e consumo de conteúdo. Ao nível de vários cenários das camadas sociais, eu estava interessado em identificar alguns fatores essenciais que mudaram fundamentalmente a partir da era pré-digital (digamos 1995) que podem ter levado a essa necessidade de reinvenção. Três imediatamente me vieram à mente.

A experiência de entretenimento

A posição de controle sobre a experiência de entretenimento está mudando rapidamente, de um “único produtor modelo, a mais de um híbrido produtor / consumidor ou consumidores em alguns casos “movidos”. Certamente, a mudança foi muito menos dramática em filmes e muito em modelos de entretenimento que foram incubadas no computador, móveis e ambiente em linha, como os jogos e agora os jogos sociais. Mas, a maré está mudando, mesmo em programação orientada a televisão com o texto do consumidor e a votação de telefone, vídeos online e a entrada de outros consumidores em tempo real , bem como outras formas de programação da realidade.

Parte da mudança tem se manifestado na emergente conclusão de um processo de transição e bloqueio na produção que se transmitem por meio de difusão de uma experiência de entretenimento mais orgânica, dinâmica, que é modificado em tempo real com o telespectador ou entrada do usuário. Mais uma vez, baseado na internet dos jogos e de outros usuários, os quais geram ou manipulam aplicações de conteúdo que são os mais óbvios. Na televisão, o Grammy Awards recentemente usou em tempo real resultados da votação para determinar qual musica que Bon Jovi cantaria é um exemplo inicial.

Monetização

Entretenimento têm sido sempre um conjunto de receitas diretas (os consumidores pagam pela experiência do entretenimento) e as receitas indiretas (os anunciantes pagam pelo direito de ter a sua mensagem vista ou ouvida pelos consumidores que estão desfrutando de uma experiência de entretenimento). Com a migração da experiência de entretenimento para o celular e computador pela internet, os consumidores têm ficado muito mais dispostos a pagar diretamente para e com a resposta imediata possível destas mídias. Jogos sociais certamente forneceram o ímpeto para monetizar esta mudança como ter aplicações no smart phone. A queda correspondente na publicidade, nomeadamente a publicidade local, só tem acentuado a mudança no foco da rentabilidade das fontes de receitas potenciais.

Outra mudança está relacionada à mudança no fluxo de caixa de pagamentos em atraso, o mais real de geração de receitas em tempo real. Receitas de entretenimento têm sido tradicionalmente recebidas após o conteúdo ser criado e quando se tem experiência na sua forma acabada. As vendas de ingressos, DVD / CD vendas e publicidade em televisão aberta / cabo e rádio são alguns exemplos. Com o advento da resposta interativa em suporte digital, o índice começou a ser rentabilizado como um trabalho em evolução em andamento que podem ser alterados, manipulados e alterados através do controle atribuído aos consumidores. Produtores e usuários que criam experiências de conteúdo rentabilizam através dos preços pagos, persuadindo o cliente a comprar mais conteúdo, baseados na web ou nos usuários que criam modelos de receita de conteúdo os quais são o principal exemplo desta tendência de desenvolvimento.

Plataforma de Exposição

Tradicionalmente, os meios de comunicação social foram apresentados primeiramente sobre uma plataforma e depois reutilizados para outras plataformas para maximizar as janelas de receitas para a monetização de conteúdo. Distribuição de Mídia Digital foi originalmente visto como um veículo promocional para apoiar a janela seqüencial estratégia de monetizações específicas. A capacidade de criar monetização significativa (e um potencial poder de canibalização) a partir de novas estratégias de distribuição digital causou uma reavaliação no modelo existente para a exposição da plataforma.

O potencial de exposição simultânea da plataforma começou a se firmar como criadoras de conteúdo, o que iniciou uma segmentação do conteúdo de marca para cada plataforma e alavancou os únicos padrões de consumo de conteúdo para cada plataforma. As aplicações móveis, por exemplo, oferecem uma experiência completamente diferente de conteúdo de marca (com potencial de receita incremental) das tradicionalmente plataformas distribuídas de conteúdo.

Assim, não é de estranhar que “Sessenta e cinco por cento dos executivos acreditam que a principal fonte de crescimento das receitas futuras será de novas plataformas / formas de entrega de conteúdo”, segundo o estudo da Accenture.

No entanto, o estudo afirma: “os obstáculos principais que enfrentam em seus esforços para transformar seus negócios são questões organizacionais, à frente de questões financeiras e de mercado.” Por quê? Porque as empresas e seus trabalhadores têm se acostumado a modelos de negócio, nomeadamente, processos e formas de trabalhar, e relutam em assumir riscos para mudar isso em algo novo e menos familiar.”

O quanto é apropriado então, que uma fonte de conteúdo muito esquecida desde a década de 1950, poderia servir de inspiração para a industria do entretenimento, uma vez que se esforça para se reinventar.

Nós conhecemos o inimigo e ele somos nós.”

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