Liderança x Poder S.A.

 clock_thumb25/10/2010    toonpe HSM

Aprenda como ter e manter o Poder

Confira as dicas de Jeffrey Pfeffer, autor do livro "Conversas Decisivas", para chegar ao poder e usá-lo com moderação!

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clock_thumb25/10/2010    toonpe CARLOS FASCINA

Existem funcionários superbactérias?

Em tempos de geração X, Y e Z, você é capaz de reconhecer um funcionário superbactéria? Ele passa a maior parte do tempo sem ser percebido, alojado em algum departamento e com atuação aparentemente inofensiva para a organização. Mantém-se por muito tempo desenvolvendo a capacidade de sobreviver aos choques de gestão, processos de reestruturação e cortes de pessoal.

Para ele, carreira é sinônimo de permanência. Não deseja subir, nem crescer. Quer ficar. Não lidera equipes, nem é responsável por atividades que exigem exposição – Post Bacteriasão excelentes executores. Pela experiência, é importante formador de opinião. Suas posições são muito consideradas pelos colegas.  Conhece todas as trilhas da organização.

Com o tempo e a rotina, descobrem como superar os projetos mirabolantes para transformar a empresa rumo ao dito futuro desejado. São resistentes às mudanças, mas podem fazer concessões que garantam sobrevivência.

Passam a representar perigo quando a organização vive uma crise. Os superbactérias contaminam os colegas com ceticismo e descrença com base em fracassos passados. Relembra experiências anteriores malsucedidas. É capaz de se camuflar, parecendo participar das iniciativas, mas, na prática, lidera uma resistência passiva. Diz que vai, mas não aparece. Demonstra comprometimento por um lado e ceticismo, por outro Tem muita capacidade de se adaptar e de mobilizar grupos sem se expor, tornando ineficazes os projetos de gestão.É um pessimista convicto, mas muito sociável em eventos da empresa, porém de gestos contidos e calculados.  Também não perderá a chance de lhe jogar na fogueira se for preciso para salvar a própria pele.

Sua força vem da percepção dos naturais buracos que aparecem na fase das transições organizacionais. Descarta o novo e lembra toda a hora das boas coisas do passado. Novos executivos e líderes de projetos corporativos são seus principais alvos. Adora jovens cheios de energia e empolgação, vítimas lentas. Sabe identificar rapidamente os pontos fracos e, simulando apoio, o joga aos leões da cultura organizacional.

A previsão do insucesso o torna uma espécie de vidente das más notícias e novos colegas se juntam a ele buscando previsões futuras e ampliando o exército de superbactérias. Não são imbatíveis, mas ficam cada vez mais resistentes com o passar do tempo. Se comandar um projeto de mudança, não se iluda. Ele não vai ajudá-lo, embora pareça que sim.

Cuidado, você já pode estar infectado sem perceber.

clock_thumb27/09/2010    toonpe GUSTAVO ROMANO

Em Harvard, você é só um grão de areia em boa companhia


"Vocês só estão aqui porque foram os melhores de onde quer que vocês vieram. Mas não se esqueçam: aqui, vocês são todos iguais. E isso vai deprimi-los".

Foi brincando assim que o reitor nos recepcionou no primeiro dia de aula em 2000. Éramos 150 alunos de mestrado vindos de 60 países. Na minha mesa, havia o filho de um juiz da Suprema Corte indiana, o filho de um dos homens mais ricos da Arábia Saudita, um sul-africano preso 32 vezes durante o apartheid e um alemão que depois foi fazer dois doutorados simultaneamente.

Aqueles dois minutos foram uma boa aula do que é estudar em Harvard.

Primeira lição: você está em uma máquina de ensinar bem azeitada que já formou mais de 320 mil pessoas espalhadas por 191 países.

Fundada em 1817, a faculdade é a escola de direito mais antiga dos EUA. Lá se formaram seis dos atuais nove juízes da Suprema Corte norte-americana, além de outros tantos procuradores-gerais e presidentes, incluindo Obama e Kennedy.

Em Harvard, você é apenas um grão de areia em boa companhia.

INFERIORIDADE

Segunda lição: você vai estudar com pessoas muito mais inteligentes que você –e isso é uma situação inédita para a maioria. Para compensar esse recém-adquirido sentimento de inferioridade, você acaba estudando o tempo todo. São mais de 260 matérias eletivas com alguns dos maiores juristas do mundo. Com 16 milhões de livros espalhados por 70 prédios, as bibliotecas vivem lotadas.

Terceira lição: apesar da competição, em um ambiente tão intenso você cria relações de amizade que perduram para o resto da vida. No futuro, esses amigos acabam se tornando sua rede de contatos profissionais.

Quarta lição: Harvard atrai pessoas bem conectadas, mas só conexão não basta. Como cartas de recomendação são um critério importante para a admissão, ser filho de um ministro ou dono de uma multinacional ajuda, mas o verdadeiro critério de admissão é saber o que você fez com as oportunidades que teve. Em Harvard a moeda corrente são suas notas. Pouco importa seu pedigree.

Última lição: ninguém se leva muito a sério. Ao contrário do estereótipo, os estudantes e professores estão sempre brincando. Talvez para aliviar a tensão, talvez por saberem que tiveram uma oportunidade única.

Do que é feito um Líder

 

clock_thumb 24/07/2010    toonpe Daniel Goleman


Todos nós já ouvimos histórias sobre executivos extremamente inteligentes e altamente preparados que, promovidos a uma posição de liderança, acabaram fracassando. Também ouvimos histórias de pessoas com capacidade intelectual e conhecimentos técnicos nada excepcionais que, promovidas a um cargo semelhante, tiveram tremendo sucesso. 

Casos como esses confirmam a crença, amplamente aceita, de que identificar pessoas com os "ingredientes certos" para se tornar líderes é mais arte do que ciência. Mesmo líderes consagrados têm estilos distintos, e situações diferentes exigem estilos diferentes. Há, então, algum elemento comum a todas as lideranças que sirva de porto seguro para quem está à procura de líderes?

O "pai da inteligência emocional", Daniel Goleman, afirma que sim: um alto grau de inteligência emocional. Não se trata de julgamento arbitrário. Nos últimos anos, Goleman e sua equipe estudaram os modelos de competência de 188 empresas, a maioria de grande porte, como Lucent Technologies, British Airways e Crédlt Suisse. Eles se concentraram em como funciona a inteligência emocional no ambiente de trabalho, especialmente entre os líderes, examinando a relação existente entre esse conceito e o bom desempenho. Com base na experiência, Goleman escreveu este artigo para a revista Harvard Business Review analisando os cinco principais componentes da inteligência emocional no trabalho -autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e sociabilidade.

Atualmente quase todas as empresas empregam psicólogos para criar os modelos de competências e ajuda-las a identificar e treinar e promover as prováveis estrelas de liderança. Nos últimos anos, analisei modelos de competência de 188 empresas, a maioria delas de grande porte e atuação mundial. Meu objetivo era determinar quais habilidades pessoais contribuíam para um desempenho acima da média dentro da empresa e até que ponto elas eram importantes. Para isso, classifiquei as habilidades pessoais em três categorias: as puramente técnicas, como contabilidade ou planejamento empresarial; as cognitivas, como raciocínio lógico; e as que demonstrassem inteligência emocional, como a capacidade de trabalhar com outras pessoas ou liderar processos de mudança­. Ao analisar todos esses dados, encontrei resultados significativos. A capacidade intelectual e os aspectos cognitivos como visão do todo e pensamento de longo prazo mostraram-se especialmente importantes como propulsores de um desempenho acima da média. No entanto, ao calcular a proporção de conhecimentos técnicos, QI e inteligência emocional como ingredientes para um desempenho excelente, a inteligência emocional mostrou-se duas vezes mais importante do que os outros itens, em funções de todos os níveis hierárquicos.

Mais do que isso, constatei que a inteligência emocional passa a ser cada vez mais importante à medida que se galgam os níveis hierárquicos da empresa, onde as diferenças de conhecimento técnico são desprezíveis. E, quando comparei executivos de desempenho excepcional com profissionais de desempenho médio, em altas posições de liderança, notei que cerca de 90% da diferença de seu perfil era decorrente de fatores relacionados com a inteligência emocional, e não com habilidades cognitivas.

Em resumo, os números começam a comprovar a relação entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes. É igualmente importante notar que as pessoas podem, se aplicarem corretamente, desenvolver os componentes da inteligência.

Autoconhecimento

É o primeiro componente da inteligência emocional. Constitui-se de uma profunda percepção das próprias emoções, pontos fortes e fracos, necessidades e impulsos. As pessoas com alto nível de autoconhecimento não se mostram excessivamente crítica nem têm expectativas irreais. São francas consigo mesma e com os outros. Quem tem alto nível de conhecimento e consciência de si mesmo sabe o efeito que seus sentimentos têm sobre si mesmos, sobre as outras pessoas e sobre seu desempenho no trabalho.

Dessa maneira, um profissional que possui autoconhecimento suficiente para saber que tem dificuldade em lidar com prazos muito curtos planeja seu tempo cuidadosamente, realizando suas tarefas com antecedência. O autoconhecimento também é útil quando se trabalha com um cliente muito exigente. A pessoa terá condições de perceber o impacto que o cliente tem sobre o seu humor e as mais profundas razões de sua frustração. "Suas pequenas exigências nos afastam do trabalho principal”, explicaria essa pessoa, dando um passo adiante, transformando raiva em um sentimento mais construtivo.

O autoconhecimento também amplia a compreensão das pessoas sobre seus valores e objetivos. Quem se conhece bem sabe aonde quer chegar e por que. Assim, é capaz de recusar uma oferta de trabalho financeiramente tentadora, mas que vai contra seus princípios ou não se encaixa em seus objetivos de longo prazo. Quem não se conhece, por outro lado, podem tomar decisões que geram uma grande insatisfação interior por ferirem valores profundos. “O salário era bom, por isso aceitei, mas o trabalho é tão insignificante que estou extremamente desestimulado”. Como podemos saber se uma pessoa possui um bom autoconhecimento? Antes de qualquer coisa, pela franqueza e pela capacidade de realizar auto-análises realistas. Pessoas com alto grau de autoconhecimento são capazes de falar de forma precisa e aberta embora não necessariamente de forma efusiva ou confessional­ sobre o que pensam e sentem e sobre o impacto disso sobre seu trabalho. Uma gerente que conheço certa vez mostrou-se cética diante de um serviço de compras que sua empresa estava para adotar. Sem que sua equipe ou seu chefe pedissem, ela explicou a situação da seguinte maneira: "Para mim, é difícil imaginar qual­quer coisa além da implantação inicial do projeto", admitiu. "Na verdade, eu gostaria de estar na lide­rança do projeto, mas não fui escolhida. Por favor, tenham um pouco de paciência comigo enquanto eu supero essa situação." Ela realmente analisou seus sentimentos íntimos e, uma semana mais tarde, estava apoiando totalmente o projeto.

O autoconhecimento pode ser avaliado no processo de seleção. Peça aos candidatos que descrevam uma situação em que se deixaram levar pelos sentimentos e fizeram algo de que mais tarde se arrependeram. Os que tiverem um bom grau de autoconhecimento admitirão seus fracassos com franqueza e talvez até contem a história com um sorriso uma das características do autoconhecimento é a capacidade de rir de si mesmo.

O autoconhecimento também pode ser identificado nas avaliações de desempenho. Os profissionais que se conhecem bem sabem suas limitações e seus pontos fortes e não tem dificuldade de falar a respeito, mostrando-se em geral sedentos de crítica construtiva. Já aqueles com baixo grau de autoconhecimento interpretam a mensagem de que precisam melhorar como ameaça e sinal de fracasso.

As pessoas com bom nível de autoconhecimento também demonstram autoconfiança. Têm boa compreensão de suas habilidades e são menos propensas ao fracasso por aceitar tarefas acima de sua capacidade. Além disso, sabem quando pedir ajuda. E o risco que assumem no trabalho é calculado. Não se propõem a enfrentar sozinhas, desafios de que não podem dar conta. Apostam em seus pontos fortes. Imagine que se peça a uma funcionária de nível médio que participe de uma reunião sobre estratégia com os mais altos executivos da empresa. Embora ela seja a pessoa menos graduada na sala, não fica sentada ouvindo em silêncio por medo ou excesso de admiração. Ela sabe que tem uma cabeça boa para raciocínio lógico e uma habilidade especial para apresentar idéias de forma persuasiva e, por­tanto, contribui com algumas sugestões bastante adequadas sobre a estratégia da empresa. Ao mesmo tempo, seu autoconhecimento a impede de se aventurar por assuntos que, sabidamente, não domina.

Apesar da importância das pessoas com bom autoconhecimento para o ambiente de trabalho, minha pesquisa indica que altos executivos não costumam dar ao autoconhecimento o crédito merecido quando procuram líderes potenciais. Muitos executivos confundem sinceridade de sentimentos com falta de assertividade e não dão o devido valor aos funcionários que admitem suas falhas abertamente. Considera-se muitas vezes que essas pessoas "não são suficientemente duras para liderar outras".

Na verdade, acontece o contrário. Para começar, as pessoas geralmente admiram e respeitam a franqueza. Além disso, os líderes têm constantemente de fazer julgamentos que exigem uma avaliação sincera da capacidade própria e dos outros. Temos o conhecimento administrativo necessário para comprar um concorrente? Seremos capazes de lançar um novo produto dentro de seis meses? Quem tem capacidade de fazer uma auto-avaliação correta é capaz de fazer o mesmo por sua empresa.

Autocontrole

Nossas emoções são motivadas por impulsos biológicos. Não podemos eliminá-los, mas conseguimos "administrá-los". O autocontrole, ou auto-regulamentação, é o componente da inteligência emocional que nos impede de ser prisioneiros dos sentimentos. É uma espécie de diálogo interno constante. As pessoas que se dedicam a esse diálogo interno têm momentos de mau humor como todo mundo, mas encontram maneiras de controlá-los e até canalizá-los para algo útil.

Imagine um executivo que tenha acabado de assistir a uma apresentação desastrosa de sua equipe para o conselho executivo da empresa. No período de depressão que se segue, ele poderia dar murros na mesa e gritar com o grupo, ou mesmo manter um sorriso silencioso, encarando todos antes de estourar.

Se tivesse autocontrole, entretanto, ele escolheria outro caminho. Tomando cuidado com as palavras, reconheceria que o desempenho da equipe foi ruim, mas não se apressaria em fazer julgamentos. Mantendo certa distância, avaliaria as razões do insucesso. Seriam motivos pessoais, como falta de esforço? Existem fatores atenuantes? Até que ponto ele próprio contribuiu para o fracasso? Depois de considerar todas essas questões, o executivo reuniria a equipe, descreveria as conseqüências do incidente e daria sua opinião a respeito. Apresentaria, então, sua análise do problema e uma solução cuidadosamente ponderada.

Por que o autocontrole é tão importante para os líderes? Em primeiro lugar, as pessoas que têm controle sobre os sentimentos e impulsos e são capazes de criar um ambiente de confiança e justiça. Nesse ambiente, politicagens e brigas são raras e a produtividade é alta. Pessoas de talento juntam-se à empresa e não são tentadas a sair. E o autocontrole tem ainda um efeito residual: ninguém quer ser conhecido como cabeça quente quando o chefe é famoso pela calma.

Em segundo lugar, o autocontrole é importante pela própria competitividade do mundo dos negócios, em que imperam a ambigüidade e a mudança. Os profissionais que controlam as emoções conseguem acompanhar as mudanças. Quando um novo programa é anunciado, eles não entram em pânico. Em vez disso, são capazes de evitar julgamentos apressados, buscar informações e escutar a explicação que os executivos têm para dar sobre as mudanças.

Algumas vezes chegam até a liderar a iniciativa. Vejamos o caso de uma gerente de uma grande fábrica. Há cinco anos, ela e seus colegas usavam um mesmo software, que determinava como a coleta e a divulgação de dados eram feitas, bem como o pensamento sobre a estratégia da empresa. Um dia, a alta direção da empresa anunciou que seria instalado um novo programa que mudaria radicalmente o sistema de coleta e avaliação das informações.

Enquanto várias pessoas da organização reclamaram incisivamente da mudança e dos transtornos que ela ocasionaria, a gerente analisou as razões para adotar o programa e convenceu-se de seu potencial para melhorar o desempenho. Passou a freqüentar as aulas de treinamento com assiduidade enquanto alguns de seus colegas se recusavam a fazê-lo e acabou sendo promovida para comandar diversas divisões, em parte porque usava a nova tecnologia de forma muito eficaz.

O autocontrole contribui ainda para a honestidade dentro da empresa. Muitas das coisas negativas que acontecem em uma organização são resultado de reações impulsivas. As pessoas raramente planejam estimar lucros altos demais, exagerar a verba de representação, enfiar a mão nos cofres da empresa ou abusar do poder que detêm, em beneficio próprio. A oportunidade simplesmente se apresenta e as pessoas com pouco controle sobre os próprios impulsos lançam mão dela.

Os sinais de autocontrole emocional não são, portanto, difíceis de detectar: propensão à reflexão e à análise cuidadosa; estar à vontade com a ambigüidade e a mudança; e integridade, ou seja, capacidade de dizer não aos impulsos.

Como o autoconhecimento, o autocontrole não costuma ter o reconhecimento que merece. Quem controla suas emoções é, muitas vezes, chamado de mosca morta e respostas ponderadas são interpretadas como desapaixonadas.

Pessoas de temperamento inflamado são vistas como líderes "clássicos", e seus arroubos considerados marca registrada de carisma e poder. Porém, quando tais pessoas chegam ao ápice, sua impulsividade costuma trabalhar contra elas.

Automotivação

O que é automotivação ? As pessoas que a possuem são motivadas por desejos profundos de alcançar um objetivo pelo simples fato de alcançá-lo.

Se há um traço comum a todos os líderes eficazes é a automotivação. Os líderes são impulsionados a ir além das expectativas tanto as próprias como as dos outros. A palavra-chave é alcançar. Muitas pessoas são estimuladas por fatores externos como um grande salário, o status decorrente do cargo ou fazer parte de uma empresa de prestígio. As pessoas com potencial de liderança, em vez disso, são motivadas por desejos profundos de alcançar um objetivo pelo simples fato de alcançar um objetivo.

Como identificar essas pessoas? O primeiro sinal é a paixão pelo trabalho em si. Tais profissionais buscam desafios criativos, adoram aprender e se orgulham de um trabalho bem feito. Mostram também uma energia inesgotável para fazer as coisas de forma cada vez melhor e costumam se sentir inquietos com a situação vigente. Insistem em saber por que as coisas são feitas de determinada maneira e não de outra, mostram-se ávidos por explorar novas abordagens para seu trabalho.

Um gerente de uma empresa de cosméticos, por exemplo, se sentia incomodado por ter de esperar duas semanas para poder ter os números das vendas do pessoal de campo. Finalmente, acabou por implantar um sistema telefônico que bipava os vendedores todos os dias às 5 da tarde. A mensagem pedia aos vendedores que fornecessem os números relativos às visitas e às vendas efetuadas. O sistema reduziu o tempo de retorno dos resultados de vendas de semanas para algumas horas.

Essa história ilustra dois outros traços comuns às pessoas voltadas para alcançar seus objetivos. Elas estão sempre colocando suas metas de desempenho um pouco mais além e gostam de manter o controle de seu desempenho. Elas podem, por exemplo, pedir para ser mais "exigidas” por seus superiores. Naturalmente, o funcionário que combina autoconhecimento com automotivação reconhece seus limites, mas nem por isso aceita desafios fáceis demais.

Pessoas de temperamento inflamado são vistas como líderes "clássicos", e seus arroubos considerados marca registrada de carisma e poder. Porém, quando tais pessoas chegam ao ápice, sua impulsividade costuma trabalhar contra elas.

As pessoas motivadas a melhorar sempre também querem ter uma maneira de acompanhar o progresso tanto delas mesmas quanto da equipe. Enquanto as pessoas com baixo nível de automotivação para conquistas costumam ser um pouco confusas no que diz respeito a resultados. As pessoas com alta motivação costumam manter as metas sob controle rastreando mensurações difíceis, como lucratividade e participação de mercado. Conheço um gerente financeiro que começa e termina o dia comparando o desempenho de seu fundo de ações com quatro outros do setor.

É interessante notar que as pessoas com alta motivação mantêm o otimismo mesmo quando os resultados não são favoráveis. Nesses casos, o autocontrole, combinado com a motivação de alcançar as metas, supera a frustração e a depressão que acompanham qualquer revés ou fracasso.

Vejamos o caso de outra gerente de investimentos de uma grande empresa. Depois de vários anos de sucesso, seu fundo registrou quedas durante três trimestres consecutivos, o que fez com que três clientes institucionais de grande porte levassem seus investimentos para outra instituição. Alguns executivos teriam colocado a culpa em circunstâncias alheias a seu controle, outros poderiam ter encarado tudo como fracasso pessoal.

Essa gerente, entretanto, viu nessa situação uma oportunidade de provar que poderia dar a volta por cima. Dois anos mais tarde, quando foi promovida a um posto no alto escalão da empresa, ela descreveu aquele episódio: "A melhor coisa que me aconteceu. Aprendi muito".

Os executivos que procuram saber se seus funcionários apresentam alto nível de motivação para alcançar metas têm mais um indicador para verificar: compromisso com a empresa. As pessoas com grande apreço por seu trabalho costumam se sentir comprometidas com a organização, mesmo quando são procuradas por headhunters com propostas tentadoras.

Não é difícil compreender como e por que a motivação se traduz em uma liderança forte. As pessoas que colocam para si a meta de desempenho em um nível alto fazem o mesmo para a empresa quando estão em posição de liderança. Da mesma maneira, o desejo de ultrapassar as metas e o interesse em manter controle dos números podem ser contagiosos – lideres com essas características costumam constituir uma equipe de gerentes com as mesmas características. E, é claro, o otimismo e o compromisso com a empresa são fundamentais para a liderança.

Empatia

De todas as dimensões da inteligência emocional, a empatia é a mais facilmente reconhecida. Todos nós já sentimos a capacidade de empatia de um professor sensível ou de um amigo; e todos já nos ressentimos da ausência de empatia em um treinador ou chefe. Porém, quando se fala de negócios, raramente se elogia, muito menos se recompensa­ a empatia. A própria palavra parece fora de contexto no mundo dos negócios, em meio às duras realidades do mercado.

Para um líder, empatia não significa tomar os sentimentos de outras pessoas como seus nem tentar agra­dar a todo mundo. Isso seria um pesadelo e impossibilitaria qualquer ação. Empatia significa, na verdade, levar em consideração seriamente os sentimentos dos funcionários junto com outros fatores­ no processo de tomada de decisões.

Um bom exemplo de empatia ocorreu quando duas empresas gigantes de corretagem se juntaram, resultando em um excedente de funcionários em todas as divisões.

O que é empatia? Não é tentar agradar a todo mundo. Trata-se de levar em consideração os sentimentos dos funcionários na tomada de decisão.

O gerente de uma das divisões reuniu seus funcionários e fez um discurso amargo, enfatizando o número de pessoas que logo teriam que ser dispensadas. O gerente de outra divisão fez um discurso diferente: foi sincero a respeito de suas preocupações e prometeu manter as pessoas informadas e tratar a todos de forma justa.

A diferença entre esses dois gerentes foi a empatia. O primeiro ficou preocupado demais com seu próprio futuro para levar em consideração os sentimentos de seus colegas. O segundo sabia intuitivamente o que seus funcionários estavam sentindo e reconheceu os sentimentos dessas pessoas com suas palavras. Não é de surpreender que a divisão do primeiro gerente acabou afundando quando vários dos integrantes da equipe, principalmente os mais talentosos, deixaram os cargos. O segundo gerente, ao contrário, continuou a ser um líder forte, seus melhores funcionários permaneceram e sua divisão continuou a ser produtiva como sempre.

A empatia como componente da liderança é particularmente importante nos dias de hoje, por três razões: aumento do uso de equipes, ritmo rápido de globalização e necessidade cada vez maior de reter as pessoas de talento.

Pense no desafio de liderar uma equipe. Como toda pessoa que já fez parte de uma equipe pode confirmar, elas são caldeirões de emoções em efervescência. Mesmo nos grupos com apenas quatro ou cinco integrantes, alianças se formam e objetivos irreconciliáveis se estabelecem. É preciso que o líder seja capaz de perceber e compreender os pontos de vista de todas as pessoas em volta da mesa.

Foi exatamente isso que uma gerente de marketing de uma grande empresa de tecnologia da informação fez quando foi nomeada para liderar uma equipe problemática. O grupo estava agitado, sobrecarregado de trabalho e não conseguia cumprir prazos. O nível de tensão entre os integrantes era alto. Mexer com os procedimentos não era suficiente para unir o grupo e fazer dele parte eficiente da empresa. Assim, a gerente tomou uma série de medidas. Realizou reuniões individuais para ouvir todos os integrantes do grupo: o que causava frustração, qual a opinião sobre os colegas, se achavam que tinham sido ignorados etc. Em seguida, conduziu a equipe de forma a promover a união: incentivou as pessoas a falar mais abertamente de suas frustrações e contribuiu para que surgissem críticas construtivas durante as reuniões.

Em resumo, sua empatia lhe permitiu compreender os sentimentos do grupo. O resultado foi não apenas uma colaboração aprimorada dos membros do grupo, mas também um aumento dos negócios, à medida que a equipe ajudava uma gama maior de clientes internos da empresa.

A globalização é outro fator que amplia a importância da empatia para os líderes. O diálogo entre culturas pode facilmente levar a erros e desentendimentos. A empatia é um antídoto. As pessoas que possuem tal habilidade estão sintonizadas com as sutilezas da linguagem corporal, ouvem a mensagem por trás das palavras que são ditas. Além disso, têm uma compreensão profunda da existência e da importância das diferenças étnicas e culturais.

Vejamos o caso do consultor norte americano cuja equipe havia acabado de apresentar um projeto para um cliente potencial japonês. Após a entrega da proposta, a equipe estava acostumada a ser bombardeada com perguntas. Dessa vez, fez-se um longo silêncio. Outros membros, achando que o silêncio significava desaprovação, estavam a ponto de fazer as malas e partir. O consultor fez um gesto para que ficassem. Embora não estivesse totalmente familiarizado com a cultura japonesa, ele foi capaz de perceber no rosto e na postura do cliente interesse, não rejeição. E ele estava certo. Quando o cliente falou, deu a eles o trabalho. Por fim, a empatia tem um papel chave na retenção de talentos, principalmente na economia da informação. Os líderes sempre precisam de empatia para desenvolver e manter boas pessoas, mas hoje os interesses são maiores. Quando bons elementos se vão, levam consigo os conhecimentos da empresa. É aí que entra o trabalho do treinador e do mentor. Já se demonstrou várias vezes que o trabalho de treinadores e mentores traz recompensas, não só em termos de desempenho, mas também em aumento de satisfação e redução de rotatividade. Mas o que faz com que essas funções tenham seu melhor desempenho é a natureza do relacionamento. Treinadores ou mentores de qualidade excepcional entram na mente das pessoas que ajudam. Sua percepção lhes diz como dar retorno eficaz, quando exigir melhor desempenho e quando se abster.

Assim como os demais componentes da inteligência emocional descritos até agora, a empatia não é muito respeitada no mundo dos negócios. As pessoas perguntam como os líderes serão capazes de tomar decisões difíceis se tiverem “sentimentos” em relação a todas as pessoas que serão afetadas. Mas os líderes com empatia fazem mais do que simplesmente compreender as pessoas a sua volta: usam seus conhecimentos para melhorar as empresas de forma sutil, porém significativa.

Sociabilidade

Tal como a empatia, a sociabilidade (ou habilidades sociais) diz respeito à capacidade de uma pessoa administrar seu relacionamento com as outras pessoas. Como componente da inteligência emocional, não é tão simples quanto pode parecer. Não se trata apenas de um comportamento amigável, embora as pessoas com boa dose de sociabilidade sejam amigáveis.

A sociabilidade é, na verdade, um comportamento amigável com um objetivo: impulsionar as pessoas na direção desejada, seja para que concordem com uma nova estratégia de mercado, seja para que se entusiasmem com relação a um novo produto.

As pessoas sociáveis costumam ter um grande círculo de conhecidos e uma capacidade inata para descobrir pontos em comum com todos os tipos de pessoa. Isso não quer dizer que estas pessoas estejam fazendo contatos sociais o tempo todo. Significa que trabalham de acordo com o princípio de que nada de importante é feito por uma pessoa só. Quando chega o momento de agir, essas pessoas têm uma rede implantada.

A sociabilidade é o ápice de outros aspectos da inteligência emocional. As pessoas costumam ser muito eficientes ao lidar com relacionamentos quando podem entender e controlar as próprias emoções e têm empatia pelos sentimentos dos outros. Mesmo a motivação contribui para a sociabilidade. Afinal, quem é voltado para alcançar metas tende a ser otimista e seu brilho se destaca nas conversas.

A sociabilidade pode ser reconhecida de várias formas. As pessoas sociáveis são, por exemplo, hábeis gerentes de equipes – é a sua empatia trabalhando. Da mesma maneira, são persuasivas – uma manifestação das características de autoconhecimento, autocontrole e empatia, combinada.

O que é sociabilidade? Um comportamento amigável com um objetivo: impulsionar as pessoas na direção desejada.

Algumas vezes, porém, a sociabilidade se mostra de forma diferente dos outros componentes da inteligência emocional. Por exemplo: no trabalho, as pessoas sociáveis muitas vezes parecem não estar trabalhando. Parecem estar jogando conversa fora nos corredores com seus colegas ou brincando com pessoas que nem mesmo estão ligadas ao seu trabalho "de verdade”. Mas elas não acham que faça sentido limitar arbitrariamente o escopo de seu relacionamento. Criam elos, em grande parte porque sabem que nestes tempos instáveis talvez algum dia venham a precisar da ajuda de pessoas que acabaram de conhecer.

Vejamos o caso de um executivo de um departamento estratégico de uma indústria de computadores com atuação mundial. Em 1993 ele estava convencido de que o futuro da empresa era a Internet. Durante o ano seguinte identificou umas pessoas que pensavam como ele e usou sua habilidade para criar uma comunidade virtual que perpassava hierárquicos, divisões e países.

Em seguida, utilizou sua equipe criou uma página na Internet – uma das primeiras páginas de empresas de porte. Por conta própria, sem orçamento ou cargo formal, ele inscreveu a empresa em uma convenção do setor para discutir a Internet. Lançando mão de seus aliados e persuadindo diversas divisões a fazer contribuições, ele recrutou mais de 50 pessoas de uma dezena de unidades diferentes para representar a empresa na convenção. A diretoria da empresa percebeu. Um ano depois da conferência, a equipe desse executivo formava a base da primeira divisão da empresa dedicada à Internet, que ele passou a comandar.

A sociabilidade é considerada uma habilidade chave de liderança na maioria das empresas? A resposta é sim. Principalmente se a comparar­mos aos outros componentes da inteligência emocional. As pessoas parecem saber, intuitivamente, que os líderes têm de administrar seus relacionamentos de forma eficaz. Afinal, a tarefa dos líderes é fazer com que o trabalho seja feito por outras pessoas, e a sociabilidade torna isso possível. A sociabilidade permite aos líderes colocar a inteligência emocional para funcionar. Seria tolice afirmar que o QI e a capacidade técnica não são importantes para a construção de uma liderança forte. Mas a receita não estaria completa sem a inteligência emocional. Antes diziam: "Seria interessante que os líderes contassem com os componentes da inteligência emocional". Hoje sabemos que, para o bom o desempenho, é "imprescindível" que os líderes tenham esses ingredientes.

As novas inteligências

O questionamento do QI como único indicador de inteligência é bem anterior ao trabalho de Goleman. Começou em 1920, em um estudo de autoria de E.L. Thorndike, que lançou o conceito de "inteligência social”; (definida como a habilidade de entender; e lidar com homens e mulheres, meninos e meninas visando agir sabiamente no que diz respeito às relações humanas). Desde então, os psicólogos vêm identificando vários tipos de inteligência, que podem ser reunidos em três grandes categorias: a "inteligência social" (habilidade de entender as pessoas e se relacionar com elas), a "abstrata" (habilidade de entender e manipular símbolos verbais e matemáticos) e a "concreta" (habilida­de de entender e manipular objetos).

Na década de 1980, começou a surgir também em Harvard, a teoria das inteligências múltiplas, do professor Howard Gardner, que seriam oito: a "física", a "musical", a "visual", a "interpessoal", a "intrapessoal", a "naturalista", a "lógica" e a "lingüística". Quais as relações entre todas elas? A inteligência social é uma parte da inteligência emocional, porque equivale a três componentes desta: autoconhecimento, empatia e sociabilidade. Aos mesmos três componentes correspondem, juntas, as inteligências interpessoais e intrapessoais, da teoria das inteligências múltiplas.

“QI e conhecimentos técnicos são importantes, mas inteligência emocional é condição para a liderança eficaz”.

Nunca Desista…

clock_thumb 20/06/2010    toonpe Paulo Silveira


A marca dos verdadeiramente excelentes em contraste com os meramente bem sucedidos não é ausência de dificuldades, mas a capacidade de sair das quedas, até de catástrofes cataclísmicas, mais forte que antes. Grandes nações podem tombar e se recuperar. Grandes instituições sociais podem declinar e se recuperar. Enquanto você não for totalmente excluído do jogo sempre haverá esperança.

Tudo o que precisamos é de alguns fachos de luz enquanto lutamos com as inevitáveis dificuldades da vida e do trabalho. O legado de Winston Churchill e sua história de vida é um ensinamento que impulsiona e ilumina as ações e atitudes quando se imagina que não há mais luz no fim do túnel. Conta a sua biografa que no inicio de 1930 a carreira de Churchill se deteriorava, dentro de um atoleiro do qual não parecia haver resgate. Já no fim da faixa dos 50 anos, engordando e perdendo cabelos, ele tem sido em grande parte, culpado pelos transtornos financeiros da Grã-Bretanha na depressão, tendo, como secretario do tesouro britânico reconduzido a Grã-Bretanha ao padrão ouro. Ele rompeu com seu partido, isolando-se das correntes predominantes devido a sua oposição a autonomia Indiana, se recusando até mesmo a se encontrar com Gandhi. Ele tem sido para sempre rotulado como o arquiteto da tragédia da Primeira Guerra Mundial em Gallipoli (um plano fracassado de retirar a Turquia da guerra e atacar a Alemanha e a Áustria pelo sudoeste), que custou 213.980 vidas britânicas e não teve beneficio algum; apesar de a Comissão de Dardanelles tê-lo eximido de culpa ele permaneceu maculado pelo desastre. A crise do mercado de ações de 1929 custou a Churchill uma considerável fortuna. Em 12 de dezembro de 1931, ele foi atravessar a Quinta Avenida em Nova York, olhando para a direita, para verificar o transito como faria em Londres, em vez de olhar para a esquerda, como deveria fazer nos Estados Unidos. Os passantes ouviram um baque surdo quando um carro que se aproximava o atropelou, lançando-o a alguns metros de distancia. O acidente resultou em internação no hospital, um longo processo de recuperação e uma grave depressão.

No final do primeiro volume de sua serie “The Last Lion”, William Manchester descreve as condições de Churchill em 1932. Lady Astor fez uma visita a Joseph Stalin, que quis saber sobre o cenário do político da Grã-Bretanha. Astor começou a tagarelar sobre o poderoso e promissor Neville Chamberlain. “E Churchill?”, perguntou Stalin. “Churchill?”, retrucou Astor, surpresa. “Ah, ele esta acabado.

Oito anos mais tarde, em 4 de junho de 1940, Churchill estava diante do Parlamento na posição de primeiro ministro enquanto as divisões de panzers de Hitler varriam a França. Polônia: ocupada. Bélgica: ocupada. Holanda: ocupada. Noruega: ocupada. Dinamarca: ocupada. França em queda. Inglaterra preparando uma evacuação em Dunquerque. A maioria dos lideres mundiais, inclusive muitos na Grã-Bretanha, não via outra escolha alem de capitular a Europa aos nazistas. Os rivais de Churchill esperavam que ele não visse alternativa alem de negociar a paz com Hitler e os nazistas e esperavam se beneficiar disso assumindo o poder após a capitulação. Eles ficariam decepcionados.

Agarrado as suas anotações, porque sempre temia que, sem seu texto cuidadosamente preparado, pudesse ficar sem palavras, Churchill fuzilou a Câmera dos Comuns com os olhos e proferiu as famosas palavras: “Nunca nos renderemos, e mesmo que – o que nem por um momento sequer acredito – esta ilha ou mesmo uma grande parte dela estivesse subjugada e esfomeada, então o nosso Império além-mar, armado e protegido pela Frota Britânica, continuara o confronto, até que, a seu tempo, o Novo Mundo, com todo o seu poder e esplendor, avançasse rumo a salvação e a liberação do Velho.

Churchill não apenas se redimira ao dar voz à decisão da Grã- Bretanha de lutar contra o Eixo, como também ganharia o Premio Nobel de Literatura, voltaria mais uma vez como Primeiro Ministro aos 77 anos, seria nomeado cavaleiro pela rainha e introduziria no vocabulário da Guerra fria o termo “cortina de ferro” em seu alerta visionário sobre a agressão soviética.

Em 1941, na época mais austera que houve na Inglaterra, Churchill voltou a sua antiga escola Harrow, onde recebera notas vergonhosamente baixas, para fazer um discurso em uma cerimônia de entrega de diplomas. O diretor da escola lançou olhares preocupados para Churchill que caíra no sono, cabeceando durante a maior parte da cerimônia. Mas, quando apresentado, Churchill subiu até o pódio, olhou para o grupo de rapazes e fez o seu discurso: “A lição é a seguinte: nunca desista, nunca desista, nunca, nunca, nunca – em nada, grande ou pequeno, importante ou não -, nunca desista, exceto em casos de honra e bom senso. Nunca se renda a força, nunca se renda ao poder aparentemente esmagador do inimigo.

Nunca desista. Esteja disposto a mudar de tática, mas nunca desista de seu propósito essencial. Esteja disposto a destruir idéias de negócios fracassadas, até a fechar grandes operações em que você se tenha empenhado por muito tempo, mas nunca desista da idéia de construir uma empresa excelente. Esteja disposto a evoluir para um portfólio totalmente diferente de atividades, até a ponto de se transformar em algo totalmente diferente do que é hoje, mas nunca desista dos princípios que definem sua cultura. Esteja disposto a aceitar a inevitabilidade da destruição criativa, mas nunca desista da disciplina de criar seu próprio futuro. Esteja disposto a aceitar a perda, a suportar a dor, a perder temporariamente algumas liberdades, mas nunca desista da crença na capacidade de vencer. Esteja disposto a fazer alianças com ex-adversários, a fazer concessões necessárias, mas nunca – jamais – desista de seus valores essenciais.

O caminho para sair da escuridão começa com aquelas pessoas persistentes, a ponto de serem irritantes, que são absolutamente incapazes de se entregar. Uma coisa é sofrer uma derrota descomunal – como provavelmente acontecera com qualquer pessoa, empresa ou empreendimento social duradouro em algum ponto de sua história -, e totalmente diferente é abrir mão de valores e aspirações que fazem a prolongada batalha valer a pena. O fracasso é menos um estado físico e mais um estado de espírito; o sucesso é cair e voltar a se levantar, vez após vez.


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