Lean Six Sigma

Lean Six Sigma

Data: 04/04/2009 Autor: Paulo Silveira

Em 1996, o CEO da General Electric Jack Welch elogiou o Six Sigma como a mais importante iniciativa da GE já realizada. No entanto, apesar do sucesso generalizado com o Six Sigma, dois anos depois, Welch articulava uma quebra: “Temos tendência a usar toda a nossa energia e a ciência do Six Sigma para mover a média do tempo de entrega para o menor tempo”. O problema é como já foi dito, que a média nunca ocorre, e o cliente ainda está vendo as variações enquanto as entregas realmente ocorrem num prazo de entrega heróico de quatro dias de um pedido, com um atraso terrível de vinte dias em outro pedido e sem consistência nenhuma dentro da realidade. Essa variação é terrível para a qualidade dentro dos princípios e da prática. A declaração de Welch foi motivada por uma consciência crescente de que o tempo é quase tão importante dentro de uma melhoria métrica como é a qualidade e que os prazos de redução e variação do processo na quantidade de tempo que levam para concluí-lo tem tanto potencial para melhorar o desempenho de uma empresa assim como a redução da variação na qualidade.
Às vezes nós consideramos que os nossos clientes são como um homem que tem um pé no fogo e outro em um bloco de gelo: Em média, ele deve ser confortável! Mas, obviamente, a gama de temperaturas é intolerável, assim como o tempo de entrega é imprevisível para os nossos clientes.
A maioria dos métodos e ferramentas associadas com o Six Sigma não incide sobre o tempo, eles estão preocupados com a identificação e eliminação de defeitos. Qualquer economia de tempo que resultam de projetos Six Sigma são muitas vezes um subproduto da redução de defeitos e de resolver o problema geral da metodologia. É por isso que, em 2000, num relatório anual da General Electric, Jack Welch anunciou uma meta adicional para a GE: reduzir a variação do lead-time (que ele chama de “span”): Hoje temos uma empresa fazendo o seu melhor para fixar a sua face aos clientes, concentrando o Six Sigma em suas necessidades. A chave para este foco é um conceito chamado “span”, que é uma medida de confiabilidade operacional para satisfazer um pedido do cliente. É a janela de tempo em torno da data de entrega solicitado pelo cliente em que a entrega vai acontecer.
Welch posicionou o foco na extensão como um complemento, não um substituto para o Six Sigma. A rápida e confiável redução do processo do lead-time, que também reduz os custos gerais e de inventário – área de atuação de um conjunto completamente diferente de princípios e ferramentas validadas conhecido como Lean métodos. O uso das ferramentas do Lean Turbocharges, reduz a taxa de prazos, dos custos indiretos de fabricação e do custo da qualidade. Welch foi visionário em pontos chaves para melhorar o desempenho da empresa.

Os dados sobre o impacto dos programas de melhoria contínua como o Six Sigma em empresas de serviços não estão bem definido pelo enfoque da melhoria financeira. No entanto, em dezembro de 2000 foi feito levantamento das empresas de manufatura nos USA que teve contra si as métricas de desempenho de classe mundial. Mais de metade das empresas não atingiram 98% de entregas no prazo, e três quartos não tinham sido capazes de reduzir o lead time de produção de até 20% nos últimos cinco anos. Sucata e os custos de retrabalho ultrapassou 1% das vendas em 77% dos entrevistados. Estas taxas de melhoria, ainda que por auto-avaliação, são muito lentas, o que é surpreendente, pois auto-avaliações subjetivas poderiam ser esperadas para errar pelo lado favorável.
Embora tais pesquisas sejam provocativas, alguém dedicado à melhoria sabe que precisamos olhar para os dados objetivos. O nosso interesse está enraizado na condução “hard” dos resultados financeiros de melhorias da qualidade dos processos e prazos de entrega. Devemos focar nas maneiras que poderíamos obter dados sobre as métricas de classe mundial a partir de demonstrações financeiras de uma empresa. Níveis de qualidade interna não são relatados pela maioria das empresas, no entanto, pode-se calcular o tempo médio de entrega dividindo o WIP (work in progress) correspondente as notas financeiras dos relatórios das empresas até 10K, pelo custo das mercadorias vendidas. A pesquisa através das notas é um processo penoso, mas fazendo a amostragem de 170 empresas de fabricação a partir de 1995 foi possível calcular a porcentagem de melhoria.

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Notamos que o tempo médio tem mostrado uma melhora muito pouco acentuada para cerca da metade das empresas. O desempenho do lead time, na realidade, diminuiu durante o período de cinco anos. Como veremos mais tarde, se a velocidade do processo diminuiu de um modo geral o processo tem qualidade.

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Pelo lado positivo, um número significativo de empresas atingiram mais de 100% e várias até 300% de aumento no WIP e produtos acabados. Em estatística falar de dados que se afastam da distribuição normal, isso geralmente indica que há duas populações: aqueles que efetivamente se aplicam aos princípios do Lean Six Sigma e aqueles que não.

Estes resultados mostram que a pesquisa foi válida na medida em que temos dados concretos, e temos de concluir que a população principal das empresas esta melhorando a um ritmo muito lento em relação à média. Mas por outro lado existem empresas que melhoram num ritmo muito rápido, se ambas as ferramentas do Lean e Seis Sigma são empregadas.

A sinergia de Lean e Six Sigma

Por que as empresas estão melhorando nessa taxa de forma lenta, mesmo quando não há uma ênfase tão grande sobre as técnicas de melhoria, como Six Sigma e Lean. Six Sigma não aborda diretamente velocidade do processo e por isso a ausência de melhoria no tempo de espera em empresas que aplicam somente métodos Six Sigma é compreensível. Estas empresas também costumam atingir uma melhoria modesta no WIP relativo a estoque de produtos e giro do estoque.
Mas os métodos do Lean por si só não são a resposta: muitas das empresas que têm demonstrado pouca melhoria no giro dos estoques, de fato tentaram aplicar métodos do Lean. Parece que apesar de muitas das pessoas das empresas compreenderem o método Lean, eles simplesmente não são eficazes na sua aplicação em toda a corporação, a uma taxa rápida. As empresas obtêm alguns sucessos notáveis, mas somente em pequenas áreas. Os dados mostram que a melhoria em toda a corporação como um todo continua a ser lento, sem a infra-estrutura do Six Sigma cultural.
Um executivo, cuja empresa está fazendo progressos rápidos já disse que eles começaram com o Six Sigma, em seguida passaram vários meses tentando reduzir o tempo de fabricação, apenas para perceberem que estavam reinventando Lean. Em outras palavras, não importa onde você começa com Lean Six Sigma ou como você será conduzido a inventar ou a aprender a outra metade da equação, se você quer alcançar alta qualidade, alta velocidade e baixo custo. Quando uma empresa usa tanto Lean e Six Sigma, simultaneamente, as melhorias dramáticas em toda a empresa serão alcançadas mais rapidamente, e certamente esta combinação é na verdade um pré-requisito para as rápidas taxas de melhoria.

O que é o Lean Six Sigma

Lean Six Sigma é uma metodologia que maximiza o valor para o acionista, atingindo a maior taxa de melhoria na satisfação do cliente, custo, qualidade, velocidade do processo e do capital investido. A fusão do Lean e Six Sigma é necessária por que:
• Lean não pode trazer um processo sob o controle estatístico
• Seis Sigma sozinho não pode melhorar drasticamente a velocidade do processo ou reduzir o capital investido.

O objetivo é mostrar que a combinação de Lean e Six Sigma, quando centrado nos projetos de maior valor, é apoiada pela melhoria do desempenho das infra-estruturas e pode produzir resultados notáveis, sendo o propulsor mais importante disponível hoje para a criação de valor sustentado .

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Algumas pessoas têm descrito que o Lean Six Sigma a medida que faz qualidade com rapidez, pode parecer um contra-senso inicialmente. A intuição nos diz que quanto mais rápido formos, mais erros cometeremos. Se fosse esse o caso, tentando acelerar o processo só resultará em menor qualidade. Mas o Lean Six Sigma não funciona através da aceleração dos trabalhadores e das máquinas, mas reduzindo o tempo de espera desnecessários entre o valor agregado das varias etapas. O problema mais básico é que o pensamento Lean fluxo é contra-intuitivo.
Essa metodologia quando aplicada desdobra a lacuna da intuição pela do conhecimento, tanto experimental e quantitativo, e nos mostra como os métodos Lean e Six Sigma se complementam e se reforçam mutuamente.

Onde aplicar Lean Six Sigma além da manufatura

Os conceitos do Lean Six Sigma são extremamente poderosos para melhorar a qualidade e a velocidade de todos os tipos de modelos de processos de negócios, incluindo vendas e marketing, cotações, preços, processamento de pedidos, desenvolvimento de produto, áreas administrativa, financeira e de recursos humanos. Processos de negócios também devem ser melhorados em empresas de manufatura, pois eles são facilitadores do processo de fabricação do seu próprio produto. Na verdade, muitas empresas estão descobrindo que há uma oportunidade de criação de valor tremendo para atacar esses processos simplesmente porque eles têm sido esquecidos no passado.
Ao contrário de outras metodologias de melhoria, Lean Six Sigma esta claramente ligado ao esforço de criação de valor para os acionistas, o qual deve ser liderado pelo CEO ou COO. Lean Six Sigma, portanto, exige uma forte liderança por sua própria natureza. As empresas que permitem que cada divisão siga seu próprio caminho, não alcançarão os resultados que são possíveis quanto a uma liderança unificada que concentra todas as partes da organização sobre as mesmas prioridades.
O fato de a maioria das empresas estarem melhorando a um ritmo muito lento pode ser uma grande vantagem competitiva para ela encontrar uma forma de explorar a oportunidade. Esta é uma estratégia que todas podem usar para aproveitar a lentidão de seus concorrentes. Estes métodos já estão sendo utilizados e amplamente aprovado por muitas empresas cuja estratégia é o crescimento sustentado.

Bibliografia:

Lean Six Sigma Demystified A Self-Teaching Guide- Jay Arthur (McGraw-Hill Professional)

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