Sem fim à vista para os “Sistemas de Radiodifusão”

Por DARKO RATKAJ – Published by the EBU

tv-everywhere5-oTecnologias de transmissão foram desenvolvidas e redes lançadas com um objetivo em mente: permitir a entrega eficiente de serviços de rádio e TV para o público. As especificações do estado da arte de transmissão incluem a modulação mais avançada e técnicas de codificação capazes de realizar os futuros serviços, como UHDTV e 3DTV. Os modelos de negócios são bem conhecidos e relativamente estáveis. Os custos de distribuição são previsíveis e sustentáveis. A regulamentação está no local para garantir a proeminência dos meios de comunicação de serviço público de mídia. A radiodifusão é principalmente um serviço nacional, onde os parceiros e concorrentes são muito bem conhecidos. Os telespectadores e ouvintes desfrutam de uma oferta de serviços em crescimento a um custo mínimo e máximo em qualidade. Tudo parece bem. Ou, não é? Talvez se não fosse pelo fato de que os usuários esperam mais. Eles se acostumaram com a conveniência de serviços “on-demand”, eles esperam uma escolha cada vez maior de conteúdo instantaneamente disponível, e eles adoram assistir a seus programas favoritos em computadores, e às vezes até mesmo em telefones celulares. Tudo isso está além das capacidades atuais de redes de transmissão, que levam a programação sincronizada e não podem nem entregar serviços “on-demand”, nem alcançar os dispositivos populares pessoais, como Smartphones, PCs e Tablets. Mas a internet pode. É por isso que a internet surgiu como uma maneira nova e poderosa de distribuição de serviços públicos de mídia. Esses serviços das organizações foram rápidos em reconhecer a sua importância e terem colocado o seu conteúdo e serviços on-line. De fato, em muitos países, o mais popular local de conteúdo “online” de origem vem das emissoras nacionais. Se a internet traz tantas vantagens pode-se perguntar por que ainda usam as redes de transmissão. Não seria melhor concentrar os nossos esforços na distribuição de internet em vez da radiodifusão? Eu sugiro que a resposta a esta pergunta é não. A internet é um ambiente muito mais complexo e dinâmico do que a radiodifusão tradicional e nem sempre é amigável com os serviços públicos de mídia.

A questão da qualidade

Considere a qualidade, por exemplo. Tecnicamente, a internet é uma gigantesca rede de computadores. Na origem arquivos de dados são "cortados" em pacotes de dados padronizados e cada pacote é transportado individualmente através da rede. O arquivo original é reagrupado no computador de destino. Isso permite que qualquer tipo de conteúdo ou serviço seja transmitido sobre o mesmo, que é o propósito geral da rede. A desvantagem é que semelhante arquitetura agnóstica de serviço, não pode ser facilmente otimizada para a entrega de serviços de mídia. O encaminhamento de pacotes é automatizado, ninguém tem controlo sobre a totalidade da cadeia de entrega e é muito difícil de assegurar uma “qualidade constante de serviço (QoS)” comparável à de redes de radiodifusão dedicados. É por isso que na internet só se pode falar de "melhor esforço" e não de QoS garantido. Além disso, a capacidade da rede é geralmente compartilhada entre usuários simultâneos. À medida que o número de usuarios aumenta cada um deles tem acesso a uma menor largura de banda. Além de certo ponto isso leva ao congestionamento da rede e deterioração da qualidade de serviço. Nenhuma dessas restrições existem em redes de transmissão.

Contagem do custo

image

Vamos olhar agora para os custos de distribuição. Em redes de radiodifusão, os custos são largamente determinado pelo tamanho da área de cobertura e as exigências de qualidade, mas é independente do tamanho da audiência. O oposto é verdadeiro na internet, onde os custos de distribuição são geralmente proporcionais ao número de usuários. Isso significa que os custos de distribuição globais são difíceis de prever e qualquer parte de sucesso do conteúdo podem causar nos custos uma expansão. A internet é dominada por operadores de rede, integradores de conteúdo, provedores de busca e, cada vez mais, fabricantes de equipamentos de consumo. Todos eles buscam o seu próprio consumidor e não há praticamente nenhuma regulamentação que salvaguarde os interesses do serviço publico de mídia. Se os membros da “EBU” estão prosperando na internet, eles devem manter o acesso direto ao público, como o fazem em plataformas de radiodifusão, e isso implica num controle suficiente sobre o canal de distribuição. Regulamentação adicional pode ser necessária, em particular em torno da transparência, neutralidade da rede, e a proeminência do serviço publico de mídia. A distribuição pela Internet é atualmente responsável por menos de 2% do tempo total gasto com a visualização de conteúdo de serviço publico de mídia, enquanto mais de 98% é entregue através de redes de radiodifusão. Isso pode mudar no futuro, mas por agora, é seguro concluir que os dois modelos de distribuição são complementares e, sim nós ainda precisamos de redes de radiodifusão.

Por Paulo Silveira

Uma avaliação do impacto da utilização do MPEG DASH na rede em função da adaptabilidade desta técnica

clock 30/11/2012 TOON-pePaulo Silveira

OTT 6Adaptativo Streaming Dinâmico sobre HTTP (DASH) é uma abordagem conveniente para transferir vídeos de forma adaptativa e dinâmica para o usuário. Como consequência, esta “Proposta de Pesquisa para o Mestrado em Engenharia Elétrica na Universidade Federal do Paraná em 2013”, providencia a flexibilidade da largura de banda elevada que é especialmente adequada para os casos de utilização móveis onde as variações da largura de banda são enormes. Este projeto vai pesquisar as extensões da Codificação de Vídeo Escalonável (SVC) do padrão de Codificação de Vídeo Avançado (AVC) dentro do recente ratificado padrão MPEG-DASH. Além disso, vai avaliar uma solução sob condições restritas, investigando a largura de banda em ambientes móveis e comparando-a com uma versão melhorada da implementação do MPEG-DASH usando AVC, bem como as soluções principais da indústria.

 

1 INTRODUÇÃO

Na maior parte da década passada, foi muito difícil transmitir “live vídeo” (vídeo ao vivo) para um dispositivo. Variabilidade de banda larga, configurações de firewall desfavoráveis e a falta de suporte na infraestrutura da rede, todas criaram obstáculos importantes para o “live streaming”. Os primeiros e mais tradicionais protocolos de streaming, projetados para os formatos de pacotes pequenos e redes de distribuição gerenciadas, não foram nada amigáveis com os sistemas de “firewall”. Embora o HTTP “download” progressivo fosse desenvolvido parcialmente para se obter “stream” de áudio e vídeo depois de passar pelo “firewall”, ele ainda não oferece a verdadeira capacidade de “streaming”.

clip_image002[9]

Agora, com o advento da tecnologia de adaptativo “streaming” (fluxo de dados) sobre HTTP tudo mudou, transformando a entrega de vídeo para PCs, laptops, consoles de jogos, tablets, smartphones e outros dispositivos móveis, bem como para os dispositivos domésticos como TVs conectadas e set-top boxes (STBs) com IP hibrido, acarretando um aumento significativo no QoE (Qualidade de Experiência do Usuário). Como resultado, assistir vídeos “online” ou em movimento não é mais uma grande novidade, nem fazer “streaming” pela Internet para entregar conteúdo nas telas de TV domiciliares. Impulsionada pela explosão em dispositivos de vídeo habilitados, os consumidores rapidamente se movimentaram para a fase de adoção inicial do serviço de “TV Everywhere”, chegando ao ponto em que devido ao numero crescente de usuários mudou a exigência, onde a requisição passou a ser a de se obter qualquer mídia que esteja disponível, em qualquer dispositivo, através de qualquer conexão de rede, a qualquer momento. Cada vez mais, os consumidores também esperam a entrega de conteúdo para atender os mesmos elevados níveis de qualidade que eles têm vindo a conhecer e gostar como os serviços das TVs tradicionais.

Com o surgimento dos três principais protocolos de “streaming” adaptativo da Adobe, Apple e Microsoft nos últimos anos, fez com que o vídeo em multi telas (multiscreen) se tornasse uma realidade, apesar de significantes problemas ainda existirem. Cada uma das três plataformas proprietárias é um sistema fechado, com o seu próprio formato no uso de diferentes extensões de arquivo de texto, formatos de conteúdo e protocolos de “streaming”. Assim, os produtores de conteúdo e fornecedores de equipamentos tiveram que criar várias versões diferentes de seus produtos para atender a totalidade do mercado de “streaming” de vídeo, muitos elevando os custos e restringindo o desenvolvimento global do mercado.

clip_image004[9]

Em uma tentativa ambiciosa para resolver estes problemas importunos, MPEG adotou recentemente um novo padrão de streaming multimídia através da Internet. Conhecido como “MPEG Dinâmico Adaptativo Streaming” via HTTP (MPEG DASH), um novo padrão para a indústria com o intuito de criar um formato de distribuição universal para “streaming” de mídia, incorporando os melhores elementos das três principais soluções proprietárias de “streaming”. Ao fazer isso, MPEG DASH visa proporcionar uma busca de interoperabilidade entre diferentes servidores da rede e diferentes dispositivos de consumo eletrônico, impulsionando assim um ecossistema comum de conteúdos e serviços.

clip_image006[9]

O dinâmico adaptativo streaming sobre HTTP (MPEG DASH) é um novo conceito para o “streaming” de vídeo, usando transferências consecutivas de segmentos de vídeo de curta duração. 3GPP desenvolveu o padrão MPEG DASH o qual alem disto é estendido pelo “Open IPTV Forum (OIPF) e MPEG”. Em todas as versões disponíveis até a presente data, apenas os simples conteúdos de casos de uso de proteção são habilitados. Extensões são necessárias para permitir importantes casos de uso avançado como o pay-per-view e mudança de licença de um canal de vídeo em curso.

clip_image008[9]

O “Forum do MPEG” desenvolveu várias tecnologias para o transporte de multimídia, como o MPEG-2 Transport Stream (TS) e o ISO (Media Base File Format). Essas tecnologias têm sido amplamente aceitas e muito usadas por várias indústrias e aplicações, como as “Emissoras de Televisão Digital”, “Provedores de Serviço” através do transporte de áudio e vídeo pela Internet, telefones celulares, tablets, etc.

Nos últimos anos, a Internet tornou-se um importante canal para a entrega de multimídia. Como o HTTP é amplamente utilizado na Internet, ele tem sido usado extensivamente para a entrega de conteúdo de multimídia. No entanto, não há um padrão para HTTP baseado no streaming de mídia MPEG. O “Forum do MPEG” pretende padronizar uma solução que atenda essas necessidades.

Esta avaliação vai procurar explicar a forma como a especificação MPEG DASH pode ser utilizada para oferecer uma tecnologia que, em combinação com o padrão HbbTV, pode se conectar para qualquer serviço e para qualquer dispositivo conectado no futuro. Ela irá analisar os aspectos técnicos do novo padrão MPEG DASH, como o MPEG DASH oferece suporte ao “streaming” de vídeo ao vivo, sobre demanda através da gravação de vídeos pessoais na rede (NDVR), assim como os dois principais formatos de vídeo – ISO que é à base de formato do arquivo de mídia (IBMFF) e MPEG-2 TS.

clip_image010[9]

A tecnologia do adaptativo “streaming” vinculado ao MPEG DASH tem como objetivo mostrar à adaptação dinâmica a taxa de bits do “streaming” nas diferentes condições da rede. Uma das características para a transmissão adaptável é quando do acesso orientado ao receptor (cliente) onde o arquivo de mídia é subdividido em segmentos, sendo que cada um dos segmentos é fornecido em várias taxas de bits, e a tarefa do receptor é selecionar a apropriada taxa de bits para cada um dos segmentos. O DASH como um componente de serviço ponto a ponto é o capacitador para a mais alta experiência do usuário (baixo inicio de reprodução e nenhum “re-buffer”), para reutilizar as tecnologias existentes (containers, DRM, codecs, etc.), para a implantação sobre o HTTP- CDNs e como um habilitador que fornece simples interoperabilidade nos pontos (perfis).

clip_image012[9]

clip_image014[9]

2 JUSTIFICATIVA

O rápido aumento na conexão e nas taxas de banda larga nos domicílios, a crescente popularidade dos aparelhos de TV conectados, e a propagação de terminais móveis habilitados (WiFi/3G/LTE) estão entre os principais fatores para a crescente popularidade do vídeo na internet. Além de conexões mais rápidas, a entrega de melhorias tecnológicas na codificação e entrega de vídeo, esta tornando possível que mais consumidores assistam conteúdo de vídeo “online”. A fim de garantir uma melhor experiência do usuário, a taxa de transferência de diferentes tecnologias de acesso à rede com variações dinâmicas nas condições da rede, é fundamental que se adote tecnologias que permitam uma entrega adequada do conteúdo de mídia. Uma dessas tecnologias é a transmissão adaptativa de vídeo ou (ABR – Adaptive Bit Rate) com o DASH, um capacitador o qual providencia formatos que permitem a entrega eficiente e de alta qualidade de serviços de “streaming” através da rede.

clip_image015[9]

O conceito de fluxo de vídeo adaptativo é baseado na ideia de se adaptar a largura de banda requerida pelo fluxo de vídeo, para a taxa de transferência disponível sobre o caminho da rede a partir do fluxo de dados de origem para o cliente. A adaptação é executada variando a qualidade do fluxo de dados de vídeo transmitido e, deste modo a sua taxa de bits, que é o número de bits necessários para codificar um segundo de reprodução. Uma das abordagens é a de dividir o “streaming” de vídeo em segmentos e codificar cada um dos segmentos em vários níveis de qualidade, chamados representações. Com base em sua estimativa do rendimento disponível, um cliente pode solicitar segmentos subsequentes em diferentes níveis de qualidade, a fim de lidar com diferentes condições da rede. O processo algorítmico de decidir a representação ideal para cada um dos segmentos, a fim de otimizar a experiência de visualização é um elemento chave e um dos grandes desafios na adaptação de sistemas de “streaming”. Em particular, os desafios para o cliente são (I) estimar adequadamente a dinâmica da taxa de transferência disponível, (II) controlar o nível de preenchimento do “buffer” local para evitar que se atinja a máxima capacidade que uma maquina é capaz de armazenar, resultando em interrupções de leitura, (III) maximizar a qualidade do fluxo, evitando ao mesmo tempo as flutuações de qualidade desnecessárias e, por último, (IV) minimizar o atraso entre o pedido do utilizador (cliente) e o início da reprodução.

clip_image016[9]

clip_image018[9]

O DASH conduz ao aumento de consumo de vídeo pela rede (Internet, Cabo TV, Mobile), por fornecer um formato de distribuição universal, permitindo que as operadoras de forma rentável streaming o conteúdo em adaptativas quantidades, para qualquer dispositivo conectado que pode ser implementado em todos os meios de entrega de conteúdo – de radiodifusão, cabo, celular e internet – enquanto fornece a interoperabilidade entre todos os perfis DASH e dispositivos conectados.

clip_image020[9]

A distribuição de conteúdo de vídeo pela Internet começou em 1990 com a entrega de multimídia no apropriado tempo e o consumo de grandes quantidades de dados sendo o principal desafio. A organização que desenvolve padrões para a transferência de informação pela Internet (IETF) identificou que o “Protocolo em Tempo Real” ou o Protocolo de Streaming em Tempo Real (RTP/UDP ou RTSP) foi projetado para definir formatos de pacotes para conteúdo de áudio e vídeo, juntamente com a gestão do “streaming” da sessão o qual permite a entrega desses pacotes com sobrecarga muito baixa. RTP/UDP ou RTSP funciona bem em gestão de redes IP. No entanto, na Internet de hoje, as redes gerenciadas foram substituídas por redes de distribuição de conteúdo (CDN), muitas das quais não suportam “streaming” de RTP/UDP ou RTSP. Além disso, os pacotes RTP/UDP ou RTSP muitas vezes não são permitidos através de firewalls. Finalmente, a transmissão em RTP/UDP ou RTSP exige que o servidor possa gerenciar uma sessão separada do “streaming” para cada cliente, fazendo com que ocorram implantações em grande escala de recursos intensivos.

clip_image022[9]

clip_image024[9]

Com o aumento da largura de banda da Internet e do enorme crescimento da “WWW”, o valor da entrega de dados de áudio ou vídeo em pacotes muito pequenos diminuiu. Conteúdos multimídia podem agora ser entregues de forma muito mais eficiente em segmentos maiores (em contraste com os pequenos pacotes) usando HTTP. HTTP streaming tem vários benefícios. Primeiro, a infraestrutura de Internet evoluiu para apoiar eficazmente o HTTP. Por exemplo, CDN fornece localizado agrupamento de dados – “Cache” – que reduzem o tráfego de longa distância. Além disso, o HTTP é um protocolo com "firewall amigável", já que quase todos os firewalls são configurados para suportar suas conexões de saída. HTTP tecnologia de servidor é um produto de consumo e, portanto suporta o “streaming” em HTTP para milhares de usuários com um custo mais efetivo. Em segundo lugar, com o fluxo de HTTP o cliente gerencia o “streaming”, sem a necessidade de manter um estado de sessão no servidor. Portanto, o provisionamento de um grande número de clientes de streaming não impõe qualquer custo adicional sobre os recursos do servidor além do uso da web padrão de HTTP e pode ser gerenciado por uma CDN utilizando técnicas de otimização de HTTP padrão.

Pelas razões acima, HTTP streaming tornou-se uma abordagem popular em implementações comerciais comparativamente ao protocolo RTP/UDP ou RTSP. Por exemplo, plataformas de “streaming”, como o HTTP “Live Streaming” da Apple (HLS) [3], “Smooth Streaming” da Microsoft [4], e “HTTP Dynamic Sreaming” da Adobe [5] todos usam HTTP “streaming” como o seu método subjacente de entrega. No entanto, cada implementação usa diferente extensão de arquivo de texto (inventario de carga) e formatos de segmento, portanto, para receber o conteúdo de cada servidor, um dispositivo tem de suportar seu correspondente protocolo proprietário do cliente. Um padrão para o “streaming” HTTP de conteúdo para multimídia permitiria um padrão baseado no cliente para fazer “streaming” de conteúdo de qualquer servidor baseado em padrões, o que permite a interoperabilidade entre servidores e clientes de diferentes fornecedores.

clip_image026[9]

A entrega de conteúdo de vídeo dentro da Web tornou-se hoje onipresente, o qual se baseia principalmente em “Hypertext Transfer Protocol” (HTTP) e, consequentemente o protocolo de controle de transmissão (TCP). Portais de vídeo online como o YouTube Netflix ou Hulu contam com milhares de usuários assistindo seu conteúdo a cada dia. A maioria destas plataformas adota soluções proprietárias baseadas em download progressivo via HTTP. Recentemente, o HTTP adaptativo streaming foi introduzido, incluindo implementações baseadas nas três principais soluções proprietárias de “streaming”. Neste contexto, a norma ISO/IEC desenvolveu o MPEG DASH permitindo dinâmicas de transmissão adaptáveis sobre HTTP (MPEG DASH) [4].

Todos estes sistemas podem alavancar as mesmas vantagens sobre “streaming” de vídeo tradicional, ou seja, usando RTP/UDP ou RTSP. Em primeiro lugar, HTTP adaptativo “streaming” é capaz de adaptar o fluxo de vídeo para as condições de largura de banda variável, o que é especialmente importante quando se trata de cenários móveis usando “smartphones” ou “tablets” em redes de celulares 3G/4G. Usando esta adaptação é possível entregar o vídeo continuamente, sem atraso ou longos períodos de “buffer” para o usuário. Além disso, é possível alavancar redes de conteúdo existentes para a entrega (CDN) e infraestruturas de “Cache” e de “Proxy”, que são otimizados para a entrega pelo HTTP e no qual os custos são significativamente menores do que as infraestruturas dedicadas de “streaming”.

clip_image028[9]

Todas as soluções da indústria, bem como o MPEG DASH, seguem a mesma abordagem de blocos, “streaming” baseado em HTTP. A ideia básica é que o conteúdo de mídia será codificado em diferentes versões, que diferem em bitrates, resoluções, etc., e, então será cortado em segmentos que podem ser acessados individualmente pelo cliente através de solicitações HTTP GET. No MPEG DASH uma versão do conteúdo de mídia com uma característica específica (por exemplo, bitrate, resolução) é referenciado como uma representação. Uma representação pode ser constituída por vários segmentos de um determinado comprimento, que correspondem ao conteúdo de mídia cortado em pequenos pedaços. Assim, o cliente tem a possibilidade de alternar entre essas representações nos segmentos limites para ajustar o bitrate de mídia para a sua atual capacidade de taxa de transferência da sua conexão pela Internet. Estes segmentos são transferidos “Over The Top” (OTT) da infraestrutura atual da Internet, seguindo um modelo de “puxar” orientado para o cliente. Além disso, todos os sistemas adaptativos de HTTP “streaming” mantém como já foi comentado algum tipo de arquivo que usa diferentes extensões de arquivos de texto (inventario de carga), como a descrição de apresentação de mídia (MPD) do MPEG DASH, a qual é baixado pelo cliente no início da sessão de “streaming” para obter as informações sobre a taxa de bits de mídia, resolução, etc., de cada representação, bem como as URLs dos segmentos [5] [6].

clip_image030[9]

O próximo padrão HTML 5 [7] oferecera novas formas de integrar áudio e vídeo em sites da Web, aproveitando incorporadas capacidades dos browsers. Por exemplo, o YouTube [8] já está experimentando o elemento de vídeo em grande escala, alavancando seu formato WebM recipiente [9], em combinação com o vídeo VP8 e “codecs” de áudio “Vorbis”. Com a “Fonte de Mídia” API [1] é agora também possível usar o adaptativo “streaming” HTTP em combinação com o elemento de vídeo possibilitando a implementação do MPEG DASH com “Java Script” com o uso do elemento de vídeo HTML 5.

3 OBJETIVOS

· Avaliar a tecnologia do adaptativo “streaming” vinculado ao MPEG DASH com o objetivo de mostrar à adaptação dinâmica a taxa de bits do “streaming” nas diferentes condições da rede.

· Comparar o “streaming” de vídeo tradicional, que é baseado na utilização do protocolo de “streaming” de transporte em tempo real (RTP/ UDP ou RTSP) com o dinâmico adaptativo “streaming” sobre HTTP ( MPEG DASH).

clip_image032[9]

clip_image034[9]

4 MÉTODOLOGIA DA PESQUISA

Para execução da avaliação será efetuada uma pesquisa bibliográfica através de estudo de casos e de um levantamento bibliográfico para a fundamentação teórica do projeto que será realizado utilizando artigos publicados na Internet e documentos da EBU, SMPTE e IEEE pertinentes ao tema MPEG DASH, OTT e HbbTV.

REFERÊNCIAS

[1] Miller, P., SVP/GM Digital Media at NBC Sports, keynote, http://blogs.msdn.com/b/tims/archive/2009/03/18/mix09-day-1-keynote-pt-2-scott-guthrie-on-advancing-user-experiences.aspx, March 2009.

[2] Cisco Networks, “Cisco’s Visual Networking Index Global IP Traffic Forecast 2010-2015,” http://www.cisco.com/en/US/netsol/ns827/networking_solutions_sub_solution.html#~ forecast, June 2011.

[3] Pantos, R. and May, E. W., “HTTP Live Streaming”, Informational Internet Draft, http://tools.ietf.org/html/draft-pantos-http-live-streaming-06, March 2011.

[4] Microsoft, “IIS Smooth Streaming Transport Protocol,” http://www.iis.net/community/files/media/smoothspecs/%5BMS-SMTH%5D.pdf, September 2009.

[5] Adobe, “Adobe HTTP Dynamic Streaming,” http://www.adobe.com/products/httpdynamicstreaming/.

[6] 3GPP TS 26.247: "Transparent end-to-end Packet-switched Streaming Service (PSS); Progressive Download and Dynamic Adaptive Streaming over HTTP".

[7] “MPEG systems technologies — Part 6: Dynamic adaptive streaming over HTTP (DASH), ISO/IEC FCD 23001-6,” http://mpeg.chiariglione.org/working_documents/mpeg-b/dash/dash-dis.zip, January 2011.

[8] : ISO/IEC 23001-6 Information technology – MPEG systems technologies – Part 6 Dynamic adaptive streaming over HTPP (DASH)

[9] Adobe HTTP Dynamic Streaming, http://www.adobe.com/products/httpdynamicstreaming/ (last access: Mar., 2012).

[10] ISO/IEC DIS 23009-1.2, ―Information technology — Dynamic adaptive streaming over HTTP (DASH) — Part 1: Media presentation description and segment formats‖

[11] T. Stockhammer, ―Dynamic Adaptive Streaming over HTTP – Standards and Design Principles‖, ACM Multimedia Systems, San Jose, California, USA, Feb. 2011, pp. 133-143.

[12] I. Sodagar, ―The MPEG-DASH Standard for Multimedia Streaming Over the Internet‖, IEEE Multimedia, vol. 18, no. 4, Oct.-Dec. 2011, pp. 62-67

[13] I. Hickson, HTML5 – W3C Working Draft 25 May 2011, http://www.w3.org/TR/html5/ (last access: Mar. 2012)

[14] YouTube HTML5 Video Player, http://www.youtube.com/html5 (last access: Mar. 2012).

[15] WebM Project, http://www.webmproject.org

Por Paulo Silveira

O Futuro do Celular

clock 07/04/2011 TOON-pePaulo Silveira


Nós já estamos vivendo em um mundo onde o nosso tênis tem uma interface com os nossos telefones (Nike) e a nossa esteira pode “Twitar” (Tweet) em nossa ginástica (Netpulse), mas o futuro promete ser ainda mais emocionante. A tecnologia móvel, como as redes e aparelhos continuará a melhorar, como tem acontecido, mas o que é mais interessante para o marketing é como o nível elevado de mobilidade irá afetar a maneira como os nossos clientes pensam e o modo de tomar decisões.
A conectividade móvel vai continuar a mudar a forma de acessar as informações e fazer conexões com pessoas da mesma forma que a Internet tradicional fez uma geração atrás. Esta mudança vai dar um marketing sem precedentes em oportunidades de alcançar e compreender o seu mercado alvo. Para abraçar o futuro do marketing móvel, deveremos entender como a tecnologia móvel ira se dirigir as necessidades básicas das pessoas, especialmente em termos de mobilidade das conexões pessoais e da mobilidade das informações.

Futuro Mobile 1

A capacidade de conectar pessoas de uma forma conveniente e continua é uma das funções mais poderosas que a tecnologia móvel oferece. Na hierarquia das necessidades de “Maslow”, a segurança e a conexão entre as pessoas ou o amor são identificadas como necessidades fundamentais que os seres humanos tem (logo após as necessidades físicas, tais como ar, comida e água), e a tecnologia móvel vai continuar a melhorar a nossa capacidade de atender a essas necessidades. Chamadas, SMS, envio de mensagens e e-mails e a participação em redes sociais são todas as atividades que nos ajudam a permanecer conectados com as pessoas que amamos. Estes tipos de atividades sociais certamente irão aumentar a mobilidade e continuarão a tornar-se mais profundamente integrados na nossa sociedade.
A tecnologia móvel mudou a maneira como as pessoas usam as redes sociais, fazendo com que as redes sociais se adaptem para encontrar e atender às necessidades de uma audiência sempre em tempo real, ao invés de interação com base na vontade de um usuário para participar de um site de redes sociais de uma forma mais limitada. Ainda que passasse despercebido (a adição de "O que você está fazendo agora?") o movimento em redes sociais sinalizou essa transição e é exatamente isso que o Twitter aproveitou para deixar sua marca no mundo das redes sociais.

Futuro Mobile 2

Fazer previsões específicas sobre a forma de interação social e de conexão humana que vai se desenvolver no espaço da telefonia móvel é difícil, mas é claro que a integração com os mecanismos de entrada será crucial. A mobilidade de interação social de fato mudou a auto-percepção de algumas pessoas de incluir o desejo ou até a necessidade de "relatórios do seu viver" dentro das suas vidas. A capacidade de transferência de dados de uma foto no Facebook ou um vídeo no YouTube usando apenas um celular é muito revolucionário, mas tornou-se tão simples que muitas pessoas, especialmente aqueles que se consideram jornalistas ao vivo, fazem diariamente ou mais. Curiosamente, suas mensagens não são ignoradas, mas eles realmente ajudam os outros a se sentirem mais ligados a eles, não importa quão mundano as atualizações ou informações pareçam ser.
Por outro lado, o acesso em tempo real e a interação social através de dispositivos móveis têm mudado a percepção de algumas pessoas a se auto-incluir em mais um prazer da inteligência. A conectividade móvel permite-lhes manter-se atualizado sobre seus amigos, família e comunidade, sem participação ativa. Em alguns casos, essas pessoas estão constantemente revendo as atualizações de status dos outros, em outros casos, eles simplesmente sabem como e onde encontrar informações sobre pessoas ou grupos em que eles estão conectados, sempre que necessário. De certa forma, eles estão usando as informações armazenadas em redes sociais como uma memória coletiva social, um ponto de toque, que lhes permite ver como o dia da pessoa que ele gosta está progredindo, para lembrar que alguém se parece, ou lembrá-los do nome de alguém.

Futuro Mobile 3

Para conseguir alavancar com êxito essa dependência da tecnologia móvel social, profissionais de marketing precisam ser inteligentes e discretos. Qualquer tipo de serviço que ajude as pessoas a se sentirem seguras e conectadas dará imenso valor para um público móvel, e estas necessidades continuarão a ser fatores primordiais para o crescimento e a confiança na tecnologia móvel.
Depois de segurança e amor, “Maslow” sugere que a auto-estima e a auto-realização completem as necessidades das pessoas dentro da hierarquia. Quando as pessoas precisam de informações, elas pesquisam para estas necessidades, e à medida que avançamos para o futuro, continuaremos a ver mudanças na forma como os exploradores descobrem novos conteúdos pelo celular na Web. Embora a ligação não seja explícita, a auto-estima e a auto-realização são fortemente relacionadas à capacidade de uma pessoa acessar e processar as informações. A auto-suficiência, a criatividade, autenticidade e o propósito são parcialmente derivados do acesso de uma pessoa à informação ou ao conhecimento.
No mundo moderno, quando as pessoas precisam de informações, elas pesquisam e o método mais comum e acessível de pesquisa freqüentemente envolve o uso de um programa de pesquisa para a internet. Mobilidade estende o nosso acesso para uma ilimitada quantidade de informações na Web, tornando-se um sempre presente como uma ferramenta para a vida. Embora algumas tecnologias de pesquisa no móvel esperem competir para conseguir o domínio dos programas de pesquisa na telefonia móvel, aqueles programas vão manter indefinidamente o seu destaque como um método superior de acesso à informação móvel. Nossa dependência nos programas de pesquisa na telefonia móvel terá um impacto dramático sobre o marketing da telefonia móvel no futuro. Conhecedores do marketing em telefonia móvel devem entender a evolução iminente dos programas de pesquisa na telefonia móvel e a crescente presença de pesquisa na telefonia móvel. Os algoritmos que utilizam os programas de pesquisa para determinar os resultados relevantes e classificá-los estão mudando constantemente. Uma simbiose antagônica existe entre programas de busca e marketing na Internet. Os programas de busca sempre tentam dar aos pesquisadores os melhores resultados, e o marketing na Internet sempre tenta manipular os resultados para fazer seus Web sites parecerem como os melhores aos olhos do algoritmo. Sem querer, o marketing na internet terá feito muito para melhorar os programas de pesquisa, criando a necessidade de um melhor algoritmo. Atualizações para o algoritmo de programas de pesquisa na telefonia móvel vão continuar a tornar os resultados de busca no móvel mais portátil, mais pessoal e mais inteligente.

Futuro Mobile 5

Futuro Mobile 4

Programas de pesquisa na telefonia móvel atualmente permitem que você especifique onde você está, e eles irão adequar o seu resultado definido com base nesse local, mas o local ainda precisa ser configurado manualmente. A detecção automática de local em breve será completamente integrada no algoritmo de busca no móvel. Pesquisas baseadas em localização estão ainda em período de desenvolvimento, mas isso vai mudar rapidamente. Mais telefones móveis são equipados com tecnologia GPS (ou GPS assistido), e logo o pesquisador de coordenadas exatas fará parte do algoritmo de busca. Porque o seu telefone celular está sempre ligado, o algoritmo poderia até mesmo incluir informações sobre quanto tempo você esteve em um local. Hipoteticamente, um telefone celular com GPS habilitado deve ser capaz de dizer que uma pessoa gastou a maior parte de seu tempo entre dois ou três locais, geralmente em casa e no trabalho. Então, quando você executar uma pesquisa móvel, o algoritmo será capaz de presumir que você esta relativamente familiarizado com o cenário do local quando você estiver nessas localizações, mas que se adaptaria quando você não estiver. Quando você chega a uma nova cidade, o telefone sabe que você não esteve naquela localização geográfica por muito tempo, e a informação do local seria dado de forma razoável com maior prioridade no resultado de sua busca para ajudar você a encontrar o seu caminho de volta.

Futuro Mobile 6 

Os tradicionais e os programas de pesquisa para o móvel já tem os resultados da pesquisa sobre medida com base em pesquisas anteriores de um usuário e de seus cliques de procura no site quando as pessoas estão registradas em sua conta dentro do programa de pesquisa. Se eles procuraram e encontraram o que estavam procurando (o que significa que não foi imediatamente apertado o botão de voltar no navegador), os programas de pesquisa podem determinar se sua procura foi bem sucedida, e em pesquisas futuras, podem atribuir uma classificação superior ao local onde você encontrou o que estava procurando com essa pesquisa. Inversamente, se você realizar uma pesquisa e clicar nos resultados, e logo após apertar o botão voltar quando obteve acesso ao local da pagina, o programa de pesquisa vai entender que você não encontrou o que estava procurando e não vai classificar esse site como bom nas subseqüentes pesquisas.
• Como o mundo da pesquisa móvel avança, podemos esperar muitas mudanças
que irão proporcionar um maior nível de personalização. Como muitos computadores são compartilhados entre vários usuários, os programas de busca podem mostrar resultados personalizados somente para usuários que estão registrados. Porque há uma chance muito baixa que um telefone celular seja um dispositivo compartilhado, os programas de pesquisa serão capazes de amarrar a história de pesquisa do usuário diretamente para o seu número de telefone, eliminando a necessidade dele se logar.
• Do mesmo modo, números de telefone de celulares podem ganhar status como identificadores únicos, como os endereços IP são usados ​​atualmente no tradicional espaço online das redes de computadores, ou como números da carteira de identidade ou do imposto de renda no mundo off-line. A tecnologia se tornará cada vez mais otimizada e mais rápida, e a maior parte do processamento e armazenamento de dados se tornará virtual – não hospedado em qualquer dispositivo, mas hospedado em algum lugar na Web ou “na nuvem”. Todo mundo vai ter um conjunto único de conteúdos digitais, que é independente do dispositivo e acessível a partir de um número de tipos de dispositivos. Isso nos fará muito menos dependente dos dispositivos reais que compramos e mais confiante na Web e nas buscas que ela proporciona, mesmo que apenas para pesquisar dentro do nosso próprio conjunto de conteúdos digitais hospedados na nuvem.

Futuro Mobile 7

Além de saber onde estamos e qual o nosso comportamento numa procura normal, os futuros programas de pesquisa no móvel vão entender e interpretar o contexto, e usar isso para influenciar a ordem em que os resultados da pesquisa são exibidos. O dispositivo que faz a pesquisa vai se tornar uma parte mais integrante do algoritmo. Diferentes dispositivos têm finalidades diferentes de uso para que os programas de pesquisa possam facilmente determinar:
• Uma pessoa em busca de um "pendrive" em um computador tradicional pode estar fazendo investigação sobre informática, mas uma pessoa fazendo a mesma busca em um GPS pode estar procurando por uma loja de equipamentos para informática.
• Alguém em busca da palavra “Big Head” num tocador de MP3 esta provavelmente procurando a música de Big Head Todd & The Monsters, mas alguém em busca de “Big Head” em um sistema de jogos é mais provável estar a procura de um programa de computador que faz as cabeças de todos os personagens de videogames parecerem grandes. Este tipo de evolução para o algoritmo não será valiosa apenas para diferenciar entre os diferentes tipos de dispositivos, mas também pode fornecer um conjunto diferente de resultados para diferentes modelos de produtos dentro do mesmo tipo de dispositivo. Quando uma consulta é enviada, os programas de busca podem ver não somente que ele está vindo de um telefone celular, mas também o tipo de telefone celular, para fornecer resultados que são específicos para o grupo demográfico que está associado com o aparelho específico:
• Uma pessoa à procura de “Diesel” em um aparelho celular provavelmente esta a procura de combustível, mas a mesma busca em um iPhone é mais provável procurar uma loja que comercialize a mercadoria da marca Diesel (relógios).
• Alguém que procura em um BlackBerry pode querer um conjunto diferente de resultados de pesquisa para uma pesquisa sobre a palavra "diversão noturna" do que alguém que procura num aparelho da Motorola ou LG.
Um dos pontos mais importantes para a compreensão sobre o futuro é que a busca no móvel não só vai acontecer nos aparelhos celulares. Muitos novos dispositivos portáteis estão se tornando habilitados para a Web e oferecerão busca no móvel como parte integrante do dispositivo. Seu site para o móvel terá a oportunidade de obter uma classificação em uma série de outros dispositivos:
• Sistemas de Jogos: videogames cada vez mais permitem que você jogue contra amigos através da Internet, mas eles também permitem que você comprem e baixem novos jogos ou as características do jogo, o que cria uma necessidade para a pesquisa. Estes dispositivos podem ser portáteis ou podem ser configurado para trabalhar com a TV.
• GPS: os dias de baixar os mapas atualizados e endereços de empresas para o seu GPS são limitados. Dar uma olhada nos locais da Web para pesquisar aplicativos de atualização de mapas e listagens de empresas é uma solução escalonavel, que deixa o aparelho muito mais otimizado e mais amigável ao usuário, na verdade os três principais programas de busca já foram comercializados com os fabricantes de GPS para carros. A BMW e a Mercedes já ofereceram uma frota limitada de carros com GPS habilitado para a Web na Alemanha.
• Tocadores de MP3: alguns reprodutores de MP3 já estão equipados para pesquisar e fazer download de músicas e capas de álbuns a partir da internet, mas ainda são protótipos que futuramente serão lançados como produto. No futuro, quando forem comercializados, alguma forma de pesquisa na Web estará incluída nesses reprodutores de MP3.
• TV e IPTV: em muitos casos, já é possível configurar as gravações no nosso DVR através da Internet (TiVo). Conseqüentemente estamos empenhados em uma busca quando procuramos gravar o programa que gostamos da TV. À obrigatoriedade de transmissões digitais pelas redes de televisão, levou essa tendência um passo adiante, tornando mais fácil para as empresas que distribuem e pesquisam para as Emissoras de Televisão, em um ambiente da Web.
Com todas estas tecnologias, as oportunidades vão surgir para criar e personalizar uma mensagem de marketing. O dinheiro do marketing terá sempre um enorme papel no desenvolvimento da tecnologia baseada na nova Web, porque eles aliviam os custos de desenvolvimento da tecnologia. Sejam através de acordos de disseminar os sistemas de jogos para celulares, acordos de programas de pesquisa com empresas de IPTV, ou as tradicionais pesquisas de resultados do móvel que são mostrados no seu GPS, a oportunidade de promover os produtos estará disponível. Com a profusão de novas tecnologias móveis, programas de busca e o marketing na Internet terão uma riqueza de novas informações disponíveis. Programas de pesquisa com algoritmos serão atualizado para oferecer melhores resultados, e isso vai fazer a pesquisa de resultados no móvel mais portátil, pessoal e inteligente.

O marketing no móvel está mudando a uma velocidade alucinante, e as oportunidades continuam a se expandir e desenvolver. Como em todos os meios de comercialização, haverá uma luta constante para o equilíbrio entre a presença de mensagens de marketing e a tolerância que o seu mercado alvo tem para a intrusão. O marketing que é subestimado ou ocasional não devolvera o retorno desejado, similarmente, o marketing que é dominador e invasivo não irá gerar a desejada resposta. Sua melhor aposta para alavancar o futuro do marketing móvel pode estar na sua capacidade de compreender e capitalizar em como a tecnologia móvel ajuda as pessoas a resolver as suas necessidades mais básicas, ao invés de simplesmente se concentrar apenas nos aspectos mais técnicos ou espalhafatosos da prática.

Por Paulo Silveira

Mobile TV Digital: uma tecnologia em busca de um modelo de negócio.

clock 28/02/2011 TOON-pe


image

Quanto mais estações começam a fazer radiodifusão de parte do seu espectro de TV digital para os dispositivos móveis nos Estados Unidos, (cerca de 70 estações até agora), a tecnologia requerida continua a amadurecer e tornar-se mais eficiente. Agora vem a parte mais difícil: encontrar um modelo de negócios viável, que possibilite um retorno sobre os cerca de U$130.000 de investimento que as Emissoras tem realizado para colocar em funcionamento os seus sistemas.
Olhando ao redor da indústria, a maioria das estações são simulcasting onde o seu principal canal de TV digital esta empenhado em descobrir se os consumidores em seu mercado estão interessados em um serviço de vídeo móvel novo. Alguns como WRAL TV, em Raleigh Carolina do Norte, estão ficando um pouco mais criativos. A emissora afiliada da CBS passou o ano passado trabalhando em um projeto que integra o seu sinal de TV digital móvel vinculado ao anuncio de exibição de comerciais locais na TV aberta, tendo agregado monitores eletrônicos montados em ônibus da cidade.

image

Jimmy Goodmon, vice-presidente da CBC, New Media Group, disse que a parceria entre a sua estação WRAL TV, provedora de noticias em soluções móveis sem fio, poderia ser financeiramente vantajosa para a fornecedora de equipamentos Harris de Broadcast e também para a cidade de Raleigh . A fase beta do projeto já está acabando, e Goodmon espera ter um sistema para o mercado pronto em ônibus e outros lugares, para suportar um serviço de realidade mundial no início de 2011. Fala-se de utilizar a tecnologia GPS para alterar dinamicamente as propagandas de comerciais nos ônibus conforme ele percorre as diferentes partes da cidade com seus nichos de mercado específicos, onde o acesso de um patrocinador do comercial tem uma maior penetração. O grupo que gerencia a rede de Emissoras, a Capitol Broadcasting Company, está considerando outras formas de rentabilizar o seu sinal de TV digital móvel. Outras emissoras, como WSB TV, em Atlanta, estão usando o seu espectro móvel para as transmissões de rádio e TV (em dois canais separados).
Como um sinal de DTV móvel é baseado em IP (usando a codificação H.264 para comprimir a banda ocupada pelo sinal), outras estratégias exigem armazenamento adiantado na exibição sobre demanda, onde uma estação iria enviar um cupom eletrônico, filme de longa metragem ou outro conteúdo solicitado a um telefone do consumidor (celular ou outro dispositivo portátil) nas primeiras horas da noite e desse modo ele poderia ser visto no dia seguinte. Guias de programação eletrônica para os computadores e widgets também seriam possíveis trazer rapidamente para os usuários, para o seu destino requisitado na Internet, bem como para os patrocínios de comerciais.
No entanto, até agora nenhum destes serviços de teste foram transformados em valores financeiros, em parte devido ao fato de que há um número limitado de telefones disponíveis com os necessários chip receptor ATSC A/153 compatíveis e incorporados (no caso do Brasil o SBTVD), bem como a falta de um canal confiável de retorno que possa permitir que os consumidores interajam com o serviço e, talvez um conteúdo diferenciado da TV aberta , que ainda não foi claramente estabelecido para os radiodifusores (“este é um dos temas principais da minha tese do MBA de Gerenciamento Estratégico de Projetos onde o móbile é o principal canal de retorno por atingir todas as camadas sociais e principalmente pela capilaridade -“Requisitos e desafios no modelo de negócios e na plataforma de redes para a oferta de novos conteúdos no segmento móvel” ), embora as mensagens de SMS sejam consideradas para aplicações nos dois sentidos para operação dirigida de escolha. A outra parte inicial é desenvolver uma linha de programação diferenciada daquela que está passando na TV aberta, solicitando aos consumidores comprar um novo telefone (ou comprar um aparelho compatível para adicionar aos atuais hardware) e pagar uma taxa de assinatura mensal.  Este último está sendo experimentado na cidade de Washington, como parte de um estudo dos consumidores, o qual está sendo organizado pela Open Mobile Video Coalition (OMVC), um conjunto de 32 grupos de redes que representam 875 emissoras. O ensaio é composto de nove emissoras locais de TV digital que uniram o seu espectro para oferecer um total de 23 canais para eles. Este é um modelo a ser perseguido em outras partes do país para o lançamento comercial em 2011.

image

Após ser disseminado no mercado de Washington, com centenas de dispositivos incluindo telefones celulares Samsung, computador netbook Dell, DVD players portáteis da LG Electronics e acessórios externos, que aceitam um sinal de TV digital móvel, o grupo liberou primeiramente os resultados que fornecem aos consumidores o que eles estão dispostos a assistir como as notícias locais (dois a três minutos de intervalo no total), mas também episódios de TV na sua totalidade. Anne Schelle, diretora executiva da OMVC, fez uma apresentação das observações durante a recente Conferência Mundial das Comunicações & Conteúdos em Nova York. Ela disse que espera que “muito mais” estações devem estar no ar com um sinal de DTV móvel em 2011. Além da propagação do sinal DTV móvel, o teste na cidade de Washington (feito através da Rentrak) também tem fornecido algumas analises principais de medições de audiência, incluindo a tecnologia de GPS de captura para ver onde e quando os participantes estão usando seus celulares para assistir televisão. A resposta dos participantes foi positiva, com muitos dizendo que eles usam o serviço pelo menos uma vez por dia, fora de suas casas. Curiosamente, terça-feira foi o dia mais popular em termos de minutos de uso e as noticias locais foi o mais popular conteúdo visto. “Os resultados que estão sendo coletados no teste realizado na cidade de Washington são muito animadores em termos do valor que as emissoras trazem para este serviço que esta sendo desenvolvido”, disse Schelle.
Há um fundamento basico (gratuito) no nível da programação das emissoras locais e para a categoria dos programas nobres que as redes mostram como o Discovery, MSNBC, Fox News Channel, Sportsnet Comcast, MTV (Viacom) e outros. Os programas nobres podem incluir tecnologia de acesso condicional para proteger contra a pirataria. No entanto, embora os testes terminem no final deste mês, tem sido algo bem sucedido em termos de uso e é difícil julgar objetivamente, pois os consumidores receberam dispositivos com chips de recepção instalados gratuitamente. Proprietários de telefones Samsung Moment foram convidados a trazer os seus telefones para que um chip de recepção sem ônus possa ser instalado. Outra questão é quando a OMVC ou outras coligações de DTV móvel dentro da aplicação, podem negociar com as operadoras de telefonia de dados nacionais, como a AT & T, Sprint e Verizon. A Sprint está trabalhando com as estações locais durante os testes na cidade de Washington, mas não se comprometeu para qualquer tipo de serviço nacional, seguir em frente daqui por diante.

image

Steve Heinz da LG Electronics e John Taylor, vice presidente de relações públicas e comunicação, mostraram um aparelho de TV digital móvel no lançamento dos testes que seriam realizados na cidade de Washington. Além disso, talvez o mais importante, é que os consumidores estariam dispostos a gastar US$ 40 ou mais por mês para acessar os noticiários locais e outros conteúdos em todos os lugares em que estejam as emissoras de radiodifusão? Muitos dizem que sim, mas poucas emissoras têm uma compreensão clara do que essa fórmula mágica significa. “Estamos tentando descobrir se há um negócio e, nós pensamos que existe, mas é complicado”, disse Ron Stitt, vice-presidente de mídia digital e Internet para operações das emissoras de televisão da Fox. A rede esteve envolvida com os testes da OMVC bem como com o desenvolvimento do padrão ATSC de vídeo A/153 móvel (one seg no Brasil). “Não é uma ação que garanta o retorno, em termos de geração de receita para a TV móvel. “Stitt disse que o teste na cidade de Washington, mostrou que os consumidores estão dispostos a assistir a clipes mais curtos em seus telefones celulares. “Claramente há um público para formar ao longo da programação em dispositivos móveis”, disse ele. “Há potencial para o consumidor adotar este sistema (DTV móvel), mas montar um negócio para apoiar é que não é fácil. Há um milhão de peças móveis que a indústria tem de enfrentar. Mas os consumidores parecem estar dispostos a pagar por isso, se nós identificarmos o ponto do preço certo”.

 

Lembrando do recente encerramento do serviço nacional da Qualcomm (FLO TV), ele acrescentou: “É igualmente claro que se você não tem notícias locais como parte de seu serviço móvel, você está morto na água.” Salil Davi, vice-presidente sênior de plataformas móveis da seção de distribuição digital da NBC Universal, teve muita experiência com os serviços de vídeo móvel durante as transmissões dos últimos jogos olímpicos, bem como de outros programas, aproveitando as plataformas das operadoras AT&T e Verizon. Ele entende os desafios e sente que os radiodifusores têm uma oportunidade real de sucesso… Uma vez que encontre um modelo de negócio que apresente às suas forças. “Estamos otimistas das grandes oportunidades apresentadas pela TV digital móvel, mas é complicado agora e, há uma série de passos para chegar daqui até lá”, disse Davi. “Quando olhamos para um quadro maior, o mundo está ficando mais complicado e há muitas maneiras de as empresas de mídia como a nossa, distribuir conteúdo. No entanto, o que acreditamos ser único na TV digital móvel, é que toda esta inteira paisagem, entrega da televisão ao vivo o qual é uma proposição tecnicamente muito difícil para a execução. À medida que você esta um parâmetro acima, a distribuição da TV móvel é difícil conseguir utilizá-la simultaneamente em uma rede 3G ou 4G. Nós pensamos que os radiodifusores têm uma plataforma de distribuição inigualável para permitir que um grande número de pessoas consumisse o conteúdo de vídeo.”

 

 

Após consumidores observarem e reagirem positivamente à exibição dos sinais de notícias locais em um ônibus de transporte coletivo em torno da cidade de Raleigh, Goodmon, do Capitol Broadcasting disse que os modelos de negócio móveis em DTV irão revelar-se quando as emissoras gerarem demanda suficiente nos mercados para alertar os fabricantes de chips e as operadoras de telefonia móvel para fabricar os chips em quantidades suficientes e disponíveis com o objetivo de induzir as empresas locais interessadas em anunciar. “Todo mundo me pergunta o que achamos do modelo de negócio que é o DTV móvel”, disse Goodmon. “Há centenas de milhões de computadores, telefones celulares e outros dispositivos portáteis que agora não podem receber nossos sinais”. Todos estes dispositivos, se pendurados na parede ou não, são televisões. “Mobile DTV nos dá a capacidade para aumentar significativamente o número de pessoas que assistem aos nossos programas. É como dobrar ou triplicar os lares com televisão nos Estados Unidos. Esse é um modelo de negócio. E é só o começo.”

Por Paulo Silveira

A telefonia móvel ganhará a batalha da conectividade na América Latina?

clock 24/02/2011 TOON-pe


 

Quem já não perdeu uma vez o celular e sentiu que perdeu com ele metade da sua existência? Não é para menos, já que perder o celular significa ficar completamente desconectado e, ainda por cima, angustiado. Sobretudo se se cumprirem as previsões de alguns especialistas que prognosticam o breve desaparecimento da conexão via Web, conforme crê Roberto Musso, presidente executivo do Grupo Digevo, desenvolvedor chileno de soluções tecnológicas para dispositivos móveis.  Conforme explica Musso, isso aconteceria porque “o acesso tradicional a Internet pela Web ou via browser tornou-se arcaico e estático se comparado à experiência de se conectar através de um smartphone, cujos recursos móveis são muito atraentes graças, entre outras coisas, à sua tela sensível ao toque e aos seus sensores de movimento”.

image

Em outras palavras, o que está mudando é a forma como consumimos os conteúdos da Web, observa Lioubov Dombrovskaia, professora do Departamento de Informática da Universidade Técnica Federico Santa María. Ela acrescenta que se antes consumíamos informações através de um computador estacionário, esse consumo agora se diversificou e é feito por outros meios como, por exemplo, “os computadores móveis, os consoles de videogame e, em breve, pelo próprio aparelho de TV. A telefonia celular tem um papel extremamente importante na diversificação do consumo”.

Dombrovskaia vai ainda mais longe e prevê que a telefonia móvel será a principal forma de acesso a Internet entre os usuários latino-americanos. Isto porque “a penetração da telefonia celular na região alcança atualmente 90% da população, ao passo que o alcance da Internet fixa é de apenas 35%”, assinala.

De acordo com um estudo recente da consultoria Wireless Intelligence, de Londres, a telefonia móvel tem atualmente 530 milhões de assinantes na América Latina, mais do que a Europa Ocidental, que tem 430 milhões de assinantes. Portanto, a América Latina é o segundo maior mercado de telefonia celular do mundo depois da região da Ásia-Pacífico, graças ao crescimento observado no Chile e na Argentina, onde há mais celulares do que pessoas.

Outra razão pela qual a telefonia celular desbancará a conexão via Web na região, observa Dombrovskaia, se deve ao fato de que o telefone móvel tem um custo menor se comparado ao computador, motivo pelo qual “muitos fabricantes começaram a subsidiar os smartphones na região, o que permitirá aos usuários ter acesso a celulares mais avançados e conectados a Web”.

Embora Jorge Villalón, professor da Faculdade de Engenharia e Ciências da Universidade Adolfo Ibáñez, reconheça que o preço de um telefone móvel é, em média, de US$ 20, ao passo que um notebook custa US$ 300, e um iPad US$ 500, para ele, “não está provado que os usuários latino-americanos prefiram se conectar a Internet pelo celular a fazê-lo através de um notebook ou de um iPad”. Isso é o mesmo que acreditar que uma boa história é mais bem contada em um filme do que em um livro. “O surgimento do cinema”, diz ele, “não afetou o mercado de livros; pelo contrário, o mercado de livros continuou a crescer”.

É o que pensa também Carlos Castro, professor do Departamento de Informática da Universidade Técnica Federico Santa María de Valparaíso, no Chile. Castro diz que a conexão através do computador continuará a ser a melhor solução para o trabalho no escritório e no lar, uma vez que a conexão a cabo é mais rápida do que a conexão sem fio do telefone celular.

Resumindo, o tráfego de informação proporcionado pela telefonia móvel ainda é muito limitado, salienta Samuel Varas, professor da Faculdade de Engenharia e Ciências da Universidade Adolfo Ibáñez, “e é por esse motivo que hoje nenhum usuário pensa em baixar um filme no seu aparelho celular”.

O rápido desenvolvimento das lojas de aplicativos

Sem dúvida, o hardware dos aparelhos móveis apresenta várias fragilidades se comparado a outros dispositivos móveis, observa Alejandro Mellado, professor da Escola de Engenharia de Informática da Universidade Católica de Temuco. Ele explica que esses aparelhos têm baixa velocidade de processamento, pouca memória, tela de baixa resolução e interfaces de entrada e saída não muito amigáveis. “Contudo, os fabricantes de telefones móveis recorreram à criatividade para superar essas dificuldades de funcionamento desenvolvendo aplicativos atraentes para os usuários, que são também fáceis de usar”, diz.

De fato, hoje em dia as marcas contam com lojas de aplicativos, ou App Stores, que permitem ao usuário baixar aplicativos grátis ou pagos pelo celular. A OviStore, da finlandesa Nokia, por exemplo, conta com mais de 18.000 aplicativos, observa Anthony Yorston, gerente de serviços da Nokia Chile. Ele acrescenta que “os usuários latino-americanos que mais fazem downloads na Ovi são os mexicanos, argentinos, chilenos, costa-riquenhos, venezuelanos, equatorianos, colombianos, peruanos, guatemaltecos e paraguaios”. Yorston destaca que um dos aplicativos gratuitos mais baixados por esses usuários é o eBuddy Mobile Messenger, que permite gerenciar as contas do Facebook e do Twitter através de um único aplicativo.

A Samsung é outro fabricante que aderiu a essa estratégia. Por meio da Samsung Apps, a empresa oferece aos usuários 2.700 aplicativos grátis ou pagos, observa Alex Chauriye, gerente de produtos e serviços da Samsung Telecom do Chile. “Além disso, nossa nova linha de smartphones vem com sistema operacional Android”, diz ele, “que permite ao usuário acessar a loja Android Market, do Google, que conta com mais de 50.000 aplicativos para download gratuito”.

O desempenho do BlackBerry também não fica atrás, uma vez que o App World registra uma média de 1,5 milhão de downloads por dia no mundo todo, observa Matías de la Cruz, gerente sênior de Alianças da Research in Motion para o Cone Sul. Ele explica que um dos aplicativos prediletos dos usuários é o BBM (BlackBerry Messenger), “uma ferramenta de mensagem instantânea que hoje é utilizada por 25 milhões de usuários dos nossos smartphones”.

Dessa disputa acirrada não podiam estar ausentes as lojas Marketplace, do Windows, e AppStore, da Apple, sendo esta última dispõe de mais de 300.000 aplicativos. De acordo com dados da empresa de pesquisas sobre tecnologia IDC, a AppStore registrou 10,9 bilhões de downloads no mundo todo em2010.

Círculo virtuoso

Sem dúvida, as lojas de App Store cresceram, e continuam a crescer, graças à incorporação de desenvolvedores, pelos fabricantes, ao seu modelo de negócios.

Para Dombrovskaia, o modelo da App Store criou um círculo virtuoso entre o fabricante, o desenvolvedor e os usuários, “uma vez que o fabricante descentraliza o desenvolvimento dos aplicativos, compartilhando os lucros com os desenvolvedores que, por sua vez, se encarregam de atender às necessidades cada vez maiores dos usuários, tanto na esfera do entretenimento quanto de negócios”. Portanto, diz Dombrovskaia, os usuários se beneficiam da grande disponibilidade e da variedade de aplicativos, cujo custo é baixo nesse modelo.

Pode-se ver um exemplo claro disso no que fez recentemente o desenvolvedor chileno Grupo Digevo. “Tomamos como referência a Apple”, observa o presidente da empresa, Roberto Musso, “e juntamente com a Universidade Federico Santa María, desenvolvemos um aplicativo para o iPhone batizado de Mobile Sommelier, dedicado aos apreciadores de vinho”. Esse aplicativo, diz ele, oferece um catálogo completo de produtos com sua respectiva combinação, bem como notícias do mundo do vinho, ofertas e promoções.

Além disso, o Mobile Sommelier pega a avaliação que o usuário fez de um vinho recém-degustado e a insere em seu Facebook, de modo que ele possa compartilhá-la com os amigos, observa Musso. “O aplicativo conta também com um Sommelier Virtual que recomenda vinhos ao usuário pelo smartphone com base em sua própria avaliação e gosto.”

O alto custo do serviço

Embora as App Stores tenham se convertido em uma espécie de paraíso, tanto para os fabricantes quanto para os usuários, Castro adverte para o fato de que o custo dos planos de voz e dados para telefone celular na América Latina é elevado em comparação com as tarifas cobradas nos países desenvolvidos. Para ele, essa seria a principal barreira para que o telefone móvel se consagre como o principal meio de conectividade entre os usuários da região.

De acordo com o estudo “Tarifas e gap de acessibilidade dos serviços de telefonia móvel na América Latina e no Caribe”, do pesquisador e professor associado na área de tecnologia da Universidade de San Andrés Hernán Galperin, publicado em 2010, o custo médio do serviço de telefonia celular na América Latina é de US$ 24, valor que é o dobro do custo médio dos países da OCDE (US$ 13), e mais do que o triplo nos mercados do sudeste asiático (US$ 7). De igual modo, o estudo mostra que o Brasil é o país de tarifas mais altas, com um custo médio de US$ 45, vindo em seguida Honduras (26,5), Uruguai (US$ 22), México (US$ 20) e Argentina (US$ 19,2).

O estudo também conclui que os altos preços da telefonia móvel na região se devem, sobretudo, ao alto nível de concentração dos mercados e à enorme carga tributária sobre o serviço. “Para baixar as tarifas”, segundo o estudo, “é preciso aumentar a concorrência no setor mediante, por exemplo, a introdução da portabilidade numérica (isto é, a possibilidade de conservar o mesmo número de telefone, caso o usuário queira mudar de provedor)”.

Dombrovskaia está de acordo com as conclusões do estudo e diz que o custo dos planos na América Latina baixará à medida que a tecnologia celular evoluir e melhorar.

Castro, porém, acrescenta que há outro obstáculo relacionado à qualidade da infraestrutura de comunicações da região. “Hoje, não é difícil alcançar níveis de saturação nas comunicações móveis; portanto, é preciso fazer investimentos para melhorar a rede de infraestrutura.”

Futuro da telefonia celular na região

Embora Mellado reconheça que há certas tarefas que ainda não podem ser realizadas no telefone móvel, como manter um blog, o professor acredita que os fabricantes continuarão a aprimorar o software e o sistema operacional.

Dombrovskaia é ainda mais otimista e prevê que, no futuro próximo, os usuários da região terão acesso a celulares mais baratos, com telas melhores, baterias de maior duração e com interfaces mais amigáveis para a navegação na Web.

Com relação aos fabricantes, a professora crê que haverá no mercado de aplicativos para telefones celulares uma disputa de nível mundial a curto prazo, e que se dará em dois planos: “Em relação ao domínio dos sistemas operacionais dos telefones (iPhone OS, Google Android, BlackBerry OS, Symbian da Nokia e Win7 Mobile da Microsoft); e, em segundo lugar, em relação as App Stores que concentrarão as maiores vendas entre os usuários”, diz.

Além disso, Dombrovskaia observa que é preciso levar em conta que há na região um mercado que, por seu poder aquisitivo, é muito atraente: o Brasil. “O Brasil tem uma demanda elevada e não satisfeita de produtos tecnológicos, o que levou empresas como a Nokia, Motorola, Sony Ericsson e LG a instalarem fábricas em território brasileiro. Isso deverá fazer com que o mercado local impulsione o desenvolvimento de aplicativos na região”, conclui.

Por Paulo Silveira

Nova Tecnologia de Banda Larga da Bluwan (Ultima Milha)

clock  30/01/2011               TOON-pe

A companhia Francesa Bluwan tem encontrado uma maneira de canalizar o espectro de 42GHz para fornecer um sistema ponto-multiponto de transferência de dados e acesso em banda larga sem fio usando a tecnologia de fibra através do ar relatou James Atkinson. Operadoras de telefonia móvel estão enfrentando crescente demanda dos Wireless Banda Kuclientes por dados a serem entregues em velocidades cada vez mais rápidas. Muitos deles também estão às voltas com a economia de fornecimento de soluções de banda larga sem fio para áreas rurais, com populações dispersas.
Os fornecedores de equipamentos de rede acreditam que a Bluwan tenha desenvolvido uma solução para estes problemas. Em fevereiro de 2011, a empresa estará lançando oficialmente uma ultra banda de 42GHz ponto-multiponto (PTMP) para transferência de dados e acesso a arquitetura usando a tecnologia de fibra e através do ar (FTTA).
O produto foi desenvolvido a partir de pesquisa realizada pelo contratante de defesa Thales Communications cujo objetivo tinha enfoque nas comunicações militares e sistema de orientação de mísseis na faixa de ultra banda larga. A Bluwan foi fundada em 2006, como uma nova empresa da Thales. A empresa de pesquisa e desenvolvimento faz a montagem e integração dos sistemas em sua sede em Paris e suas vendas globais e marketing em Londres.
A tecnologia FTTA (Fiber to the Antenna) da Alca Bluwan opera no espectro da banda Q (40,5-43.5GHz), que é mais adequada para as áreas de média densidade urbana em climas temperados dentro do espectro da banda Ku (10,7 12.7GHz), a qual é mais adequada à baixa densidade em sub-áreas tropicais.
O espectro de banda Q tem a vantagem de ser capaz de transportar uma grande quantidade de dados, mas é um espectro difícil de operar, visto que as transmissões são muito susceptíveis a mudanças nas condições atmosféricas. Como resultado, é amplamente disponível e muito pouco utilizada na Europa, significando que existe suficiente capacidade para atender às necessidades futuras da rede.
Os reguladores da União Européia permitiram aos países membros a adotar 42GHz no espectro de soluções sem fio de banda larga. No Reino Unido, o espectro foi leiloado em 2007 com a T-Mobile, UK Broadband e MLL Telecom foram as que adquiriram as licenças. Muitos outros países europeus ainda têm leilão para esse espectro de freqüência.
Shayan Sanyal, diretor de marketing da Bluwan, explica: "Nós temos trabalhado ao longo dos últimos anos para criar um sistema que permite às operadoras móveis ou operadores convergentes para fornecer acesso muito rápido e transmissão de dados de banda larga através do ar. Nosso produto é um serviço de banda larga sem fio de ultima milha super rápida e uma solução móvel integrada 3G/4G como solução de transmissão de dados.”
O sistema da Bluwan com FTTA compreende estação base retransmissora, e equipamentos de rede de terminação. Ela fornece até 12Gbps de capacidade de transmissão de dados sem fio a partir de uma única estação base, n x 100 Mbps ligações ponto-multiponto e até 100Mbps de acesso em banda larga entregues às instalações. Uma vantagem adicional é que ele também pode ser usado para entregar IPTV ou TV por satélite DVB-S2 fornecendo até 30 canais de televisão HD e 150 SD.
Então, qual é a justificativa econômica para o investimento na tecnologia? Sanyal diz: "Há uma necessidade do ponto de vista governamental, político e econômico para fornecer 100% de acesso de banda larga para todos no país. Mas do ponto de vista das operadoras, não faz sentido oferecer fibra nas regiões de baixa densidade populacional, pois não terá retorno financeiro, assim eles forneceram soluções de qualidade baixa em vez do serviço com valor agregado.
“ Portanto, esta é a linha divisória digital: há uma falta de incentivo das operadoras a oferecer banda larga nas zonas rurais. Então, nós pensamos que poderíamos fornecer um produto de baixo custo para entregar vários Gbps para aquela área, dentro de uma solução econômica e comercial.
Bluwan acredita que pode entregar velocidades e capacidade de 20% a 90% menores de CAPEX e OPEX de fibra em relação as tecnologias concorrentes sem fio. Ele estima que um prestador de serviços possa tornar o seu fluxo de caixa positivo com 100 mil usuários dentro de dois anos ou menos. O pequeno tamanho de suas antenas significa menos equipamentos, menores áreas para a instalação da infraestrutura e para os custos de locação do mastro proporcionando um tempo mais rápido de retorno para o mercado, o qual oferecem uma economia tanto em CAPEX como em OPEX.
A solução da Bluwan é projetada para complementar ou substituir as portadoras existentes e a fibra das operadoras de rede móvel, ADSL / cobre, WiMAX e 3G/HSPA nas atuais ou futuras implantações. Ela também é projetada para ser à futura prova para o LTE.
"É uma solução de acesso uniforme de transmissão de dados”, diz Sanyal. "Você não precisa de acesso de fibra óptica local; na atualidade esta distancia pode estar de 30km-40km. Nós fornecemos uma ponte multi-Gbps e criamos artérias sem fio para empresas e residências de até 100 Mbps através de uma rede ponto-multiponto para locais de até 10 km de distância.”
Os clientes precisam ter uma antena externa de pequeno porte, que se alimenta por um cabo coaxial. O cabo coaxial é então dividido em um roteador IP Bluwan fornecendo acesso à Internet ao set-top box. Bluwan projetou uma solução totalmente em IP e Ethernet, para que os clientes não precisem de equipamentos proprietários a não ser o receptor Bluwan e modem / roteador.
"A principal razão para a escolha de uma solução ponto-multiponto é que também economiza dinheiro. Isso é altamente relevante para os prestadores de serviços”, diz Sanyal.
"Se você está olhando para múltiplas estações de base para transmissão de dados móvel com soluções ponto-a-ponto a partir de um único ponto de presença, você vai precisar de uma antena para cada estação base. Com a FTTA, estas estações de base podem ser alimentadas com uma única antena. Por exemplo, se você está transmitindo dados de oito estações de base móveis, a comutação para o sistema FTTA reduziria a área de cobertura para uma antena. Isso é muita economia por site no aluguel do mastro e em manutenção. Menos parábolas também resultam em minimizar a poluição visual.

Bluwan Banda Larga

 

Bluwan acredita que pode oferecer as operadoras de rede uma solução de acesso de última milha forte. "O WiMAX e similares podem fornecer uma ótima tecnologia de acesso, mas eles não têm qualquer capacidade inerente", diz Sanyal. "Nos últimos 16Km, você precisa de um ponto de presença para o último ponto de acesso para ser efetivo."
O problema com o WiMAX, argumenta Sanyal, é sua canalização pequena enquanto a fibra ainda está longe de chegar a um estrangulamento na capacidade de forma rápida. O que a Bluwan oferece de solução é uma ramificação para uma canalização larga, e que mantém essa largura por todo o caminho até o usuário final. Suas canalizações são largas o suficiente para fornecer acesso local em 20Mbps ou mais de serviços tais como HDTV (TV digital integrado ou quando isso se tornar disponível).
As provedoras de TV precisam transmitir os seus canais para a estação base central Bluwan apenas uma vez e a Bluwan então transmite o serviço através de sua rede terrestre. "É muito mais eficiente em relação a distância, e é muito menor do que a transmissão de um satélite no espaço", diz Sanyal.
O sinal é transmitido para as casas individualmente via antena de banda larga do cliente, que também atua como uma antena de TV. "O resultado é que o operadora adquire um custo-efetivo melhor com uma solução de triple-play “, diz Sanyal.
Ele argumenta que esse tipo de serviço pode aumentar o ARPU de £ 20 por mês para a banda larga somente, e até £ 50 com serviços de triple-play. "Potencialmente, ele é um grande gerador de ARPU para as zonas rurais", diz ele.
"Áreas hoje com 5% de penetração de banda larga vão subir para 40% até 50%, mas funcionando com uma fração do custo. Nós podemos testar as áreas de baixo risco e ver com o marketing se a implantação é provável para que se viabilize. Se ele não funcionar nessa área, podemos retirar o equipamento de rádio e colocá-lo em outro lugar ", acrescenta Sanyal.
A estratégia atual da Bluwan é conversar com as organizações titulares de licenças de espectro relevantes, tais como a UK Broadband e a T-Mobile no Reino Unido e a O2 na República Checa. Estamos realizando uma série de ensaios, no momento, incluindo um em Paris e outro com a Orange, na Eslováquia.
Bluwan faz, como admite Sanyal, e têm um interessante dilema para o marketing na medida em que sua solução é tanto para a "última milha" como solução de banda larga sem fio de alta velocidade e uma solução de transmissão de dados 3G/4G.
Mas o pioneirismo no uso da banda Q e do espectro da banda Ku, não parece ter vindo como uma solução que não só proporciona um desempenho excelente em termos de largura de banda, mas também possui escalabilidade. Ela deve permitir que as operadoras gerenciem os requisitos de largura de banda e ampliem suas redes de uma forma economicamente eficiente conforme a demanda do consumidor crescer.

Por Paulo Silveira

Você sabe o que é Inovação?

clock  23/01/2011               TOON-pe Hugo Eduardo Meza Pinto


A inovação é o elemento chave para gerar dinheiro "novo" para as empresas e promover o desenvolvimento econômico e social dos países. Segundo os autores do livro Innovatrix, Clemente da Nobrega e Adriano Lima, inovar possibilita a metamorfose dos fatores de produção escassos na geração de riqueza econômica. Esses autores também afirmam que inovar não é uma dádiva exclusiva dos gênios ou de pessoas iluminadas; qualquer um que se proponha pode inovar.
Se você tem uma idéia e essa idéia resolve um ou vários problemas, então pode inserir o produto, ou processo ou serviço decorrente desta idéia no mercado.
Se pessoas adquirem o produto, processo e serviço decorrente de sua inovação você cumpriu com o objetivo fundamental do processo inovativo.
O economista Joseph Schumpeter,em 1912, desenvolveu uma teoria em que afirmava que a economia é movimentada por grandes ciclos econômicos que são gerados a partir de inovações. Grandes descobertas, como por exemplo o motor de combustão ou a Internet, mudam estruturalmente relações econômicas e sociais, transformam processos e atividades.
Essas modificações configuram um novo ciclo tecnológico, e como todo ciclo tem um inicio e fim. A parte final desse processo será substituída por outra inovação que iniciará um novo ciclo.
Entretanto, a inovação não significa somente a realização de invenções sofisticadas ou complexas, qualquer atividade ou idéia que resolva um problema ou contradição pode ser considerada inovação. Em 1890, no interior dos Estados Unidos, um vendedor de salsichas cozidas enfrentava um problema. Seus clientes queimavam as mãos com as salsichas quentes.
Então ele decidiu dar luvas de algodão para os clientes. A idéia não foi muito efetiva, pois era uma solução pouco higiênica e cara. O problema foi resolvido quando um padeiro, amigo dele, sugeriu colocar as salsichas quentes dentro de pães. Dessa forma, os clientes não queimariam as mãos, se alimentariam mais. A ideia tambem incentivou a indústria de pães. Nascia assim o cachorro quente (hot-dog).
Como podemos observar, inovar não significa complexidade, pequenas idéias colocadas na prática podem ser inovadoras e transformadoras basta que estas resolvam problemas ou que melhorem as vidas dos consumidores com um custo econômico e social baixo.
Produtos e/ou serviços podem ser inovados, o que importa é o grau de resolução de problemas e a capacidade dessas inovações de agregar serviços ou produtos complementares. Um exemplo moderno sobre inovação é o IPad, tablet da Apple. O seu custo de montagem é de somente US$ 9,0 e o custo dos seus componentes é de US$ 250,00, porém o grau de inovação é tal que atualmente é o tablet líder de mercado. Além disso, a Apple ganha na escala de vendas, vendas que explodiram no mundo inteiro e obrigaram à fábrica chinesa que monta esse produto a aumentar o salário dos seus funcionários e flexibilizar as horas de trabalho para dar conta da demanda mundial.
O IPad é um produto inovador porque vai além do simples leitor digital. Ele é uma interface de várias soluções, pois permite navegar na internet, receber e-mails, assistir vídeos armazenar fotos e entre outros aplicativos. Inovar é superar expectativas.
Outro ponto forte do IPad é a complementaridade de produtos. Os donos desse produto podem comprar diferentes tipos de softwares na loja on-line, os softwares são desenvolvidos por programadores do mundo inteiro que ganham uma porcentagem por cada venda.
A Apple incentiva assim uma cadeia produtiva que se complementa e cria dependências dos seus consumidores pelos seus produtos.
Além disso, outras empresas produtoras de serviços e tecnologia de informação utilizam a plataforma da Apple para desenvolver aplicativos segundo esta interface, assim garantindo maior abrangência de seus serviços, como realizar o check in de um determinado voo de uma companhia aérea pelo Ipad.
Mas o que é preciso para inovar? Uma receita simples é: primeiro escolha uma contradição/problema; depois tente idealizar uma solução a essa contradição e terceiro; veja se essa solução pode ser comprada por alguém, por isso o custo deve ser baixo para que o preço final seja competitivo no mercado. Obviamente que estou aqui simplificando o processo, mas a minha intenção é iniciar uma discussão sobre inovação.
Finalmente, para inovar é preciso de um ambiente que propicie pensar novas idéias. O Vale do Silício nos Estados Unidos reúne uma série de empresas ligadas à alta tecnologia as quais estão conectadas com grandes universidades onde se respira inovação ou solução de problemas.
No seu caso, caro leitor, o ambiente onde você trabalha ou vive é propício para inovar?

HUGO EDUARDO MEZA PINTO é Economista Peruano/Brasileiro, Doutor pela Universidade de São Paulo (USP). É Diretor Geral das Faculdades Integradas Santa Cruz, de Curitiba, Paraná – Brasil, e foi meu professor de Gestão Estratégica do MBA de Gerenciamento de Projetos da Universidade Positivo.

 

“If you want people to think outside of the box, you should not train them in a box.”
Gerald “Solutionman” Haman

Os Três Cavaleiros do Apocalipse

clock  15/11/2010                TOON-pe Paulo Silveira

 

Segundo uma pesquisa da Universidade de Washington, há quatro tipos de comportamento particularmente destrutivos. Ela os chama de os quatro cavaleiros do apocalipse: crítica, atitude defensiva, desprezo e alienação. Os machos alfa são mestres nos quatro. O mundo empresarial esta repleto de “Machos Alfa” e de “Líderes”, verdadeiros cavalos de força que assumem o controle,  produzem resultados espetaculares e trazem imenso valor para a Empresa quando a ética e a moral estão alinhados com as suas ações. No entanto muitos alfas tornam-se os “Cavaleiros do Apocalipse” deixando um rastro de destruição por onde passam. Sua liderança magnética inspira respeito e medo, assim como as suas táticas agressivas geram resistências e ressentimentos; eles são louvados algumas vezes por suas realizações, mas odiados pela carnificina que deixam por onde passam. Acrescente-se a isso a tendência que os alfa tem de pensar que devem ter tudo o que querem, e temos um cenário perfeito para dramas que podem destruir carreiras, enfraquecer líderes poderosos e colocar organizações inteiras em situações de turbulência e ruptura. Esses falsos líderes “carga pesada” podem por vezes pisar nos colegas e funcionários, prejudicando suas carreiras  e os resultados da Empresa.

Os machos alfa possuem muitas “Máscaras.” Podemos comparar essa máscara a um conjunto de roupas que se pode vestir ou tirar conforme a necessidade. Ter um guarda-roupa variado torna-se muito útil, mas os problemas surgem quando inconscientemente eles vestem o traje errado para a ocasião, como aparecer num bar country vestindo um smoking, ou, ao contrário, ir a um casamento formal usando botas de caubói. Vestir-se de forma imprópria para a ocasião pode causar muitos problemas, mas imagine se eles dessem um passo adiante e agissem de acordo com a roupa, valsando quando todo mundo estivesse dançando no modo country, ou vice-versa. É isso o que acontece quando eles vestem máscaras que não combinam com as circunstâncias: apresentam para o mundo uma face inadequada e agem como se aquela máscara fosse a correta para as circunstâncias. Quando as pessoas reagem àquela máscara imprópria, os problemas aumentam como uma bola de neve.

Da mesma forma que o cigarro constringe as artérias e se manifesta numa série de sintomas, os fatores de risco associados aos machos alfas constringem o fluxo de energia, de informações e de criatividade na organização, causando danos que se pode manifestar de forma localizada e sistêmica. Um padrão comum é uma armadilha mortal que denominamos triângulo alfa. Como dizia Shakespeare, todo local de trabalho é um palco e todos os machos alfas são meramente atores. Pense no triangulo alfa como um tema dramático que se desenrola em diferentes variações, dependendo de quais tipos de alfa estejam representando os três papéis principais. Ele é composto de três lados: vilão, vítima e herói. Cada personagem reforça os outros dois: o vilão culpa, a vítima choraminga e o herói conserta. Cada um busca compensação específica: vilões obtêm poder, vítimas obtêm simpatia e heróis obtêm reconhecimento. Como vilões a intenção nobre dos machos alfa é permitir que as coisas sejam feitas com eficiência e bem, mas buscam esse objetivo usando instrumentos toscos. Eles  pensam que estão ajudando as pessoas a desempenhar melhor o seu trabalho, mas suas vítimas não se sentem ajudadas; elas se sentem incompreendidas, maltratadas, não reconhecidas, e talvez até violentadas. Para completar o triângulo alfa, alguém precisa assumir o papel de herói e consertar o estrago, talvez tentando acalmar o vilão ou se solidarizando com as vítimas. Na maioria das organizações não faltam atores para o papel.

Uma famosa consultoria de coach em Nova York descreveu a saga de um importante Diretor de Telecomunicações cujo cliente ela referencia como “Bipolaris.” Um executor alfa de grande prestigio, com grande capacidade de ir a fundo aos problemas, identificar suas causas e rapidamente encontrar soluções perfeitas que inspiravam respeito e admiração. Ele era famoso por fazer seu pessoal “comprar” objetivos impossíveis e atingi-los. Era também conhecido como um assassino silencioso. Quando Bipolaris via algo que não gostava, o que era freqüente, ele lançava olhares furiosos e disparava: “Isso não podia estar mais errado” ou “Essa é a coisa mais idiota que eu já ouvi”. Para redimir Bipolaris e seus modos destruidores do moral do pessoal, um dos Vices Presidentes reanimava as vitimas e restaurava a sua auto-estima. Como normalmente acontece porem, o controle de danos do herói na verdade perpetuava o problema, porque dava a Bipolaris menos incentivos para mudar seus modos. O resultado era uma ironia mágica a que chamamos de lodo de alfa. Os machos alfas são programados para realizar e vencer, mas quando viram vilões do triângulo, eles criam tanta inércia que é como se todo mundo estivesse com os pés presos na areia movediça. Conforme o lodo se espalha, a motivação enfraquece, o trabalho em equipe acaba e o desempenho despenca.

Como nos filme de Hollywood, os vilões aparecem em formas e tamanhos variados. Cada um dos quatro tipos de alfa tem seu próprio padrão de comportamento vilanesco, cada um dos quais tem suas raízes na agressividade, competividade e necessidade de dominar encontrada em todos os machos alfa doentios:

4

· Vilões comandantes exigem extrema lealdade e subserviência. Eles precisam ser o numero um e todo mundo precisa estar abaixo deles.

 

Bipolaris

5

· Vilões visionários acreditam que num futuro brilhante e luminoso que nenhuma outra pessoa consegue sequer vislumbrar. Eles sugam os outros para dentro do rastro do seu jato e, quando eles percebem, já estão a beira do precipício.

                                                                                                     SunTzudebians

2

Vilões estrategistas são valentões intelectuais que pensam ter todas as respostas. Eles acham que todo mundo é idiota e dizem a todos.

 

                                                                                           Professsusmarketis

· Vilões executores são verdadeiros cricris, sempre atrás das pessoas olhando o que elas estão fazendo, dizendo o que elas devem fazer e como elas devem fazer.

Machos alfas tipicamente oscilam entre vilão e vítima: eles intimidam as pessoas e as levam quase as lagrimas e depois sentem dó de si mesmos por ter de lidar com gente tão incompetente. Às vezes eles assumem o papel duplo de vilão-herói para conseguir apagar o incêndio. Muitos deles são designados como líderes de grande potencial. Essa sagração pode rapidamente degenerar na síndrome do “líder de ouro”, na qual eles acreditam que são dotados de qualidades divinas e não tem necessidade de mudar. Conforme avançam na carreira, inflados com as próprias vitórias, freqüentemente não conseguem enxergar os “descarriladores” interpessoais que são óbvios para o restante do mundo e que acabarão levando a sua própria queda. “Eles não percebem que as habilidades que os levaram as finais não bastam para que eles ganhem o campeonato.” Em outras palavras eles não entendem que aquilo que os trouxe até aqui não os fará chegar lá. O antídoto para a “Síndrome do Macho Alfa” é olhar-se no espelho todos os dias, refletindo sobre a sua vida e seu comportamento. A iniciação começa numa jornada para mudar o mundo, mudando primeiramente a si próprio. “Quando a coisa fica dura demais, os durões tocam a coisa” poderia ser o lema dos comandantes alfas. Quando seu saudável apetite pela vitória cruza a linha do bom senso e da civilidade, os comandantes alfas sintetizam a famosa máxima de Vince Lombardi: “Vencer não é tudo, é a única coisa”. Eles vêem a todos como competição não apenas como oponentes reais como empresas rivais, mas também seus colegas, outros departamentos de sua própria organização e até mesmo seus colegas de equipe. Amigos tornam-se inimigos; colegas de equipe tornam-se rivais. Eles precisam ganhar a Supercopa e o premio de Melhor Jogador. Eles precisam vencer a guerra e encher o peito com mais medalhas que todos. Eles precisam superar os seus objetivos profissionais e ganhar o maior bônus. Em sua pior versão os comandantes alfa precisam não apenas vencer, mas dominar. Eles não só lutam até a morte, como comem a oposição de almoço porque os seus talheres são sempre guardados pelo grupo dos medíocres e incompetentes que fazem o jogo do poder para preservar o seu emprego, alem de fomentar a discórdia. Enquanto líderes podem ser duros e conquistar respeito, mas possuem um estilo dominador e engendram desconfiança, ressentimento, desprezo e até retaliação. Para esses comandantes alfas que vêem o mundo como uma selva de soma zero, onde todo mundo é implacável como eles próprios, vale tudo, incluindo enganar, trapacear mentir e cortar a cabeça dos outros para que eles próprios pareçam mais altos. Quando dirigem essa atitude para aqueles que deveriam ser seus aliados, eles causam grandes danos internos às organizações. Para piorar, muitos comandantes alfas tem alergia a pedir ajuda. Se, na sua cabeça você é um Mike Tyson, você não ira querer dar ouvido a eles. E se você acha que é perigoso demonstrar qualquer sinal de fraqueza, perde uma das melhores habilidades de influenciação da liderança: a capacidade de se abrir. Como conseqüências as dificuldades se arrastam e acabam afetando outros grupos. O resultado é uma cultura de cada um por si marcada por uma conformidade que freqüentemente acaba degenerando em desobediências; pessoas que se sentem maltratadas por comandantes belicosos encontram maneiras sutis de os prejudicar e indiretamente as organizações. Muitos deles parecem passar a vida assobiando a melodia “O que quer que você faça, posso fazer melhor.” Obcecados por rivalidades triviais eles põem em risco seus objetivos mais dignos (valores diferenciados na vida profissional e pessoal) com esquemas movidos pela inveja. Como chefes, eles costumam criar disputas entre funcionários porque adoram o espetáculo de gladiadores vestidos a caráter lutando até o fim.

Os muitos lideres como o “Bipolaris, SunTzudebians, Professsusmarketis ” que estão espalhados em varias organizações criam ambientes de trabalho que misturam Dinastia com Centro de Esportes, fomentando a paranóia, a maledicência, e a fofoca generalizada, juntamente com constantes comentários sobre quem esta em que lugar no placar. A brutalidade emocional derruba o moral da organização, departamentos, etc., estimulam a auto-preservação em lugar do trabalho em equipe, a colaboração e o consenso como coisas de fracotes, sem graça e devagar demais. Eles humilham seus rivais em publico; chegam até a mutilar suas próprias equipes ao tornar a traição o ato de compartilhar informações com outros grupos dentro da organização. Numa atitude de autodefesa, os colegas que querem colaborar com eles acabam se retraindo. O resultado é um dos principais dilemas dos comandantes alfa: eles querem desesperadamente se por a frente dos colegas, mas quando se tornam excessivamente competitivos, não conseguem avançar. Por quê? Porque não conseguem ir adiante se seus colegas mais fortes não querem trabalhar para eles. Aqueles que foram apunhalados pelas costas ou manipulados pelo comandante temem que ele irá sempre atrás de ser o numero um e não fará justiça aqueles que contribuíram para o sucesso. Eles pensam: “Se ele for promovido o meu lugar já era.”. A competição incansável dos comandantes alfa cria um dos maiores ralos de energia corporativa: a guerra por território. O gerente A se pega com o gerente B para decidir quem faria o melhor trabalho em determinado projeto. Enquanto isso o gerente X recusa-se a compartilhar dados com o gerente Y porque fez conchavos com o gerente B. A mensagem é a seguinte: “Você esta em meu território. Fique longe daqui.” Nos piores casos, o resultado reflete a natureza: enquanto membros do mesmo bando lutam pelo domínio ou fazem coligações com grupos dissidentes, outro bando ataca e assume territórios.

Para os verdadeiros comandantes (líderes), a responsabilidade pessoal é um valor supremo, e eles a levam até o limite. Nas organizações entrelaçadas e matriciais de hoje, os líderes precisam inspirar um senso de responsabilidade em todos, inclusive nas pessoas que não se reportam a eles. Na falta de controle total eles não podem simplesmente “ordenar” a assunção de responsabilidade pelo resultado. Embora, em tais circunstâncias, alguns lideres culpem os outros por seus problemas ou façam políticas para proteger seus interesses, o “Líder” ocupa o vácuo e assume o controle. Pelo fato de exercerem poderosas habilidades de influencia, suas ações geram efeitos intermináveis como os círculos concêntricos que se formam na água. Embora alguns líderes tenham capacidade de relacionamento interpessoal melhor que os outros todos eles são motivadores de primeira classe, usando a combinação certa de meritocracia. Comandantes de alto nível combinam também firmeza com calor humano. Eles irradiam empatia e assertividade “Pode deixar que eu protejo você.” “Ele se preocupa com você até mesmo quando discorda de você.” “Ele se dá ao trabalho de ajudar em áreas nas quais normalmente não se esperaria a ajuda de um chefe” “Ele não dá uma de amigão do peito, mas gosta genuinamente das pessoas, e elas sentem isso. Ele é duro, mas se preocupa com todos” “Ele sempre pergunta como estou e parece genuinamente interessado. Ele se relaciona com as pessoas.” Com líderes assim, as pessoas acatam as ordens, enfrentam riscos e se empenham para dar mais de si. Aqueles que acrescentam uma dose saudável de carisma a mistura tornam-se comandantes dos comandantes. Quando os comandantes estão no pleno comando de sua alma e de seu talento, sua vontade de vencer é balanceada por uma altíssima integridade. Pelo fato deles recompensarem de forma justa os membros leais e esforçados de sua equipe e os defenderem quando estão sobre ataque, muitos comandantes são respeitados mesmo quando as pessoas não têm particular afeição por eles. Eles sabem que é importante ser correto e ético, e dão a essas virtudes a mesma importância que dão a sua eficiência e produtividade. Eles tem uma integridade inacreditável e isso faz com que as pessoas trabalhem com mais empenho, porque sentem que sua contribuição fará a real diferença. Para muitos a integridade vai muito alem  de suas equipes e organizações, e talvez até de sua família. Quer sua causa seja contribuir pela justiça social, aumentar as oportunidades econômicas em sua comunidade local e ser um defensor do meio ambiente, eles esperam deixar um legado valoroso. Muitos dos maiores líderes sociais e filantrópicos eram tão fiéis a sua própria moral quanto o eram a de suas empresas. Em conjunto essa constelação de traços inspira a lealdade e a confiança dos outros. É por isso que comandantes “Líderes” chegam ao topo e la permanecem – a menos que essas forças formidáveis tornem-se suas maiores fraquezas.

Por Paulo Silveira

Inteligência Emocional

clock_thumb 27/08/2010 toonpeVirgílio Vasconcelos Vilela

Medo – seu aliado para o sucesso

Você já sentiu medo alguma vez? Se sim, passou pela sua cabeça a opção de usá-lo a seu favor? Será que isso é mesmo possível?

clip_image002Vamos mostrar aqui que o medo faz parte de um processo de avaliação que de fato é seu apoio para vencer. Apresentamos também uma estratégia comportamental para lidar com os medos e usar sua energia para algo que você queira e lhe seja útil, além de também apresentarmos sugestões de situações para aplicação da estratégia. Consideramos aqui toda a gama de emoções semelhantes a medo e com variações de intensidade, como receio, temor, terror, horror, preocupação e talvez outras.

1) Percepções

Segundo o Aurélio, medo é um "sentimento de grande inquietação ante a noção de um perigo real ou imaginário, de uma ameaça". Bem descrito, mas essa definição não fornece pistas sobre o que fazer com o medo. Vamos ver algumas percepções mais práticas.

Antes de mais nada, o que faz com que uma pessoa consiga sentir medo? Suponha que você está aí tranqüilo ou tranqüila, olha para o lado e vê um leão olhando para você cheio de dentes e babando. Você sentirá medo, certo? Mas medo de quê? Certamente de ser devorado e de morrer, uma projeção de futuro, próximo, mas futuro, já que ainda não aconteceu. Agora considere uma pessoa que tenha medo de altura; em certas situações, ela sente medo de cair. No meu caso, quando comecei a dar aulas, em geral sentia aquela inquietação definida pelo Aurélio, enquanto estava caminhando para a sala. Certamente ficava pensando em várias coisas que poderiam dar errado! Mas creio que senti mais medo quando estava descalço diante de quatro metros de brasas, sobre as quais deveria caminhar!

Em todos os casos, trata-se de projeções de acontecimentos futuros. Isto é, a pessoa está imaginando algo que pode acontecer, como morrer, queimar-se e todas aquelas coisas que não queremos que aconteça.

Como pode o medo ser um aliado para o sucesso, conforme apregoa o título desta matéria? Para entender isto, vamos lembrar que somos movidos às direções que temos instaladas na nossa mente. Quer você se mexa para beber água ou ir a um restaurante, tem uma direção ou objetivo: saciar a sede no primeiro caso, alimentar-se e sentir prazer no segundo.

Mas não temos só objetivos, podemos ter  também o que chamo de direções negativas: não matar seres humanos, não puxar o rabo do cachorro, não desligar o computador sem desligar o Windows, não pular de mais de dois metros de altura. Esse tipo de direção é também importante para nos guiarmos pela vida e, mais relevante, todos temos a capacidade de lidar mentalmente com esse tipo de estrutura  (veja mais sobre direções na matéria O poder de se direcionar).

Vez por outra, acontece de estarmos em uma situação com elementos novos, que precisam ser avaliados. Por exemplo, se estou em um primeiro passeio de ultraleve, posso não confiar muito na engenhoca, e penso: e se isto cair? Caindo ela, eu caio junto. E o que faço então? Se estou começando a dar aulas, há efetivamente alguma possibilidade de que eu esqueça algo, ou que não faça da melhor maneira, afinal é a primeira vez.

Outro exemplo: se vou trocar a lâmpada da geladeira e não consigo tirá-la, posso pensar em usar um alicate. Mas minha projeção indica a possibilidade de quebrar a lâmpada e os cacos se espalharem pela geladeira, e então posso ficar com "medo de usar o alicate".

Portanto, pensar em coisas indesejadas faz parte do processo normal da avaliação que fazemos do ambiente, em particular quando é novo ou tem elementos novos. As direções negativas nos indicam o que não deve ser feito, o que não conduz aos objetivos ou conduz a conseqüências e efeitos colaterais indesejados. São como um sinal de trânsito que diz "Não vá por aqui".

O medo então é nosso aliado, no sentido de que nos informa de que existe a possibilidade de que pode ser melhor não fazer fazer algo. Imagine alguém sem medo, o que pode fazer!

O medo será um problema apenas quando:

- Ficarmos prestando atenção ao que não queremos que aconteça e apenas reagindo a isto, ou seja, paralisados e sem opção de ação.

- A nossa projeção de conseqüências  estiver distorcida da realidade. Esse é o caso de ficar com medo de um avião a jato cair se perder uma das turbinas, já que ele consegue voar sem ela.

O piloto Marcos Pontes, futuro astronauta brasileiro na NASA, perguntado sobre se sentia medo ao voar, disse que não era bem uma questão de medo, e sim de prever os riscos possíveis e ter alternativas para lidar com cada um. Esta atitude, no contexto empresarial, é chamada Gerenciamento de Riscos: identificam-se os riscos e, para os principais, estabelece-se medidas para prevenção e para correção. Imagine se os construtores do túnel ferroviário sob o Canal da Mancha não tivessem feito gerenciamento de riscos; não teriam certamente construído o segundo túnel, só para socorro (e que já foi usado). Este é o próprio "poder do pensamento negativo"!

Portanto, o medo por si só não constitui um problema. Ele pode ser uma indicação de que temos que nos preparar melhor para fazer algo. Ele pode ser uma indicação de que devemos buscar outra alternativa. Principalmente, o medo é uma força, tem energia, e nós podemos usar essa energia como impulso para algo que queiramos. Usando uma estratégia adequada, podemos fazer como no judô: se vamos usar a energia do adversário, quanto mais energia ele tiver, melhor para nós!

2) Canalizando a energia do medo

Uma vez tendo boas percepções a respeito do medo, precisamos aplicá-las, colocá-las em prática. Uma estratégia estruturada que pode ser usada para  aproveitar o impulso e a energia do medo é:

1) Conscientização – tudo começa quando você detecta algo que pode ser bem descrito pela palavra "medo". Você sabe que é um processo da mente (eventualmente com reflexos no corpo), que é mais específico: medo de que alguma coisa aconteça. Ele está em andamento e você se prepara para uma auto-intervenção.

Tenha em mente que muito do que sentimos é originado em coisas que pensamos mas não notamos, isto é, estão inconscientes – reagimos e tomamos decisões influenciados por algo que não sabemos que está lá. A conscientização é o primeiro passo para ter mais opções de lidar com a situação.

Quanto mais rico o "mapa" que você tiver sobre o que está sentindo, mais opções terá.  Para isso, tire a atenção dos sintomas corporais e direcione-a para imagens e sons internos, diretamente ou por meio de perguntas: medo de quê? O que pode acontecer de potencialmente ruim? O que estou imaginando? Quais são possíveis decorrências desagradáveis da situação atual? Também pode ser usada como apoio para obter informações a metáfora da "câmera mental". Faça de conta que tem uma e descubra como ela pode ajudar.

2) Interpretação – Neste momento uma avaliação deve ser feita: o medo é um alerta? Procede? A avaliação dirá se é o momento de agir, e em caso positivo, o que é melhor de se fazer. Se o medo for julgado como não procedente, como por exemplo medo de cair do alto de um prédio protegido, você tem a opção de simplesmente ignorá-lo, deixá-lo de lado. No caso dos medos que causam sensações no corpo, como o de altura, uma opção que pode ser usada é a observação das sensações: localização, intensidade, qualidade. Caso você decida canalizar a energia, vai para o próximo passo.

3) Escolha do contexto alvo da energia

Aqui você define para onde quer canalizar o impulso do medo. Deve ser um comportamento executável por você. Por exemplo, se está fazendo um relatório e sente receio ou medo de que seja malvisto, pode imaginar-se relendo o relatório procurando por correções ou possibilidades de melhoria. Outra boa opção é se imaginar como se fosse o chefe lendo o relatório, com seus olhos e seus julgamentos. Veja mais idéias abaixo.

4) Transferência da energia

Neste ponto você tem dois cenários internos, um do medo e outro do objetivo. Para transferir a energia do primeiro para o segundo, você tem várias opções. Como isto é muito pessoal e para cada um pode ser diferente, você deve descobrir o que funciona melhor para você. Seguem algumas sugestões:

- Diminuir a luminosidade de um e aumentar a do outro.

- Visualizar a energia saindo de uma imagem e indo para a outra.

- Dissociar-se ("sair do filme") de um e associar-se ao outro.

- Fazer um morphing das imagens (transformação de uma imagem em outra – veja um exemplo na seção Surpresas Visuais). Essa eu gosto muito, tem um efeito muito poderoso em mim. Você pode treinar-se em morphings mentais assistindo a vários deles, "ensinando" seu cérebro como é que ele deve fazer.

Se quiser repetir para certificar-se do sucesso, evite fazer o inverso – abra os olhos e recomece.

5) Estabilização

Solte o corpo, e fique quieto por um minuto, permitindo que a mudança se estabilize. Aproveite para usufruir do prazer desse momento de descanso e também do possível prazer que possa estar sentindo pela sua atitude e iniciativa.

3) Aplicações

Algumas sugestões para aplicação da estratégia descrita:

clip_image004- Medo do escuro: ações de certificação da existência de perigos, como acender a luz e explorar o local, ou ações de proteção.

- Medo após um filme de terror: ações de observação de imagens internas e de controle delas, como alterar a cor e tamanho.

- Medo de perder o emprego: ações de revisão de produtos, de maior atenção aos objetivos e prioridades, ações de melhoria de relacionamento, ações de aquisição de conhecimento e novas habilidades.

- Medo de dor física: se evitável, descobrir ações que poderiam prevenir a dor; se inevitável (como talvez uma injeção), a saída pode ser estimular uma atitude de extensão dos próprios limites (dores superadas fortalecem), sentir apenas a dor do momento (e não a dor subjetiva resultante da antecipação da dor) ou ainda fortalecer a percepção do momento presente, prestando atenção às sensações físicas do agora (por exemplo, "dor na cabeça" é presente, "dor de cabeça" faz menção à experiências passadas e pode ser pior).

Medo intenso pode causar paralisia ou ter associadas a ele reações condicionadas e sem escolha. Conheci uma pessoa que, dirigindo em situações críticas de trânsito, se alguém gritasse ela pisava no freio, o que pode ser um perigo, como no caso em que estávamos vendo uma carreta  a poucos metros em rota de colisão! Para estes casos, pode ser necessário "semear e colher": agir como se estivesse na situação e programar as escolhas previamente, ensaiando mesmo. Esta opção pode ser usada para lidar com qualquer medo antes que ele ocorra; basta imaginar-se na situação. Sobre isso, veja Suas Capacidades – Visualização e também Energização – Como superar limites presumidos.

Conclusão

Várias dessas alternativas na verdade são meios que facilitam o início de um trabalho consciente. Posteriormente, quando você já tiver lidado com alguns casos, estes vão gerar um nível mais profundo de habilitação, envolvendo a crença e o domínio da estratégia e de suas variações, o que resultará cada vez mais agilidade, eficácia e naturalidade.

Caso você queira saber, no caso das brasas eu respeitei meu medo e não passei. Já com a estratégia descrita acima, começo a ficar tentado a repetir a experiência…

E de agora em diante, fique atento aos seus medos, agradeça a eles e aproveite-os da melhor maneira possível: eles estão aumentando suas chances de sucesso!

Por Paulo Silveira

MIOPIA EM MARKETING

clock_thumb 27/08/2010 toonpe Theodore Levitt

                                    Harvard Business Review – jul/ago/1960

A visão curta de muitas empresas, que as impede de definir adequadamente suas possibilidades de mercado, é o tema deste artigo verdadeiro clássico da literatura especializada. Theodore Levitt é professor de Administração de empresas na Escola de Administração de Empresas da Universidade de Harvard. Autor de numerosos artigos sobre temas econômicos, políticos de administração de empresas e de marketing, inclusive deste premiado e célebre Miopia em Marketing, publicado na Harvard Business Review; ganhador, por quatro vezes, do Prêmio McKinsey para artigos da Harvard Business Review; ganhador do prêmio da Academia de Administração de Empresas, atribuído aos mais importantes livros de negócios do ano, em 1972, com Innovation in Marketing; ganhador do Prêmio John Hancok de Excelência em Jornalismo de Negócios, em 1969; ganhador do Prêmio Charles Coolidge Partin para “O Homem de Marketing do Ano ”, em 1970.

Todo setor de atividade importante já foi em alguma ocasião um “setor de rápida expansão”. Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista estão, contudo, sob a ameaça da decadência. Outros, tidos como setores de rápida expansão em fase de amadurecimento, na realidade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o desenvolvimento é ameaçado, retardado ou detido não é porque o mercado está saturado, é porque houve uma falha administrativa.

PROPÓSITOS FATÍDICOS

A falha está na cúpula. Os diretores responsáveis por ela são, em última análise, aqueles que se ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude, Assim:

• As estradas de ferro não pararam de desenvolver-se porque se reduziu a necessidade de transporte de passageiros e carga. Isso aumentou. As ferrovias estão presentemente em dificuldades não porque essa necessidade passou a ser atendida por outros (automóveis, caminhões, aviões e até telefones), mas sim porque não foi atendida pelas próprias estradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tirassem seus clientes por se considerarem empresas ferroviárias, em vez de companhias de transporte. A razão pela qual erraram na definição de seu ramo foi estarem com o espírito voltado para o setor ferroviário e não para o setor de transportes; preocupavam-se com o produto em vez de se preocuparem com o cliente.

• Hollywood por pouco não foi totalmente arrasada pela televisão. Todas as antigas empresas cinematográficas tiveram que passar por drástica reorganização. Algumas simplesmente desapareceram. Todas ficaram em dificuldades não por causa da invasão da TV, mas devido à sua própria miopia. Como no caso das ferrovias, Hollywood não soube definir corretamente seu ramo de negócio. Julgava estar no setor cinematográfico, quando na realidade seu setor era o de entretenimento. “Cinema” implicava um produto específico, limitado. Isto produzia uma satisfação ilusória, que desde o início levou os produtores de filmes a encarar a televisão como uma ameaça. Hollywood desdenhou da televisão e rejeitou-a, quando deveria tê-la acolhido com agrado, como uma nova oportunidade de expandir o setor do entretenimento.

Hoje a televisão representa um negócio maior do que foi, em qualquer época, a indústria cinemato¬gráfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se tivesse preocupado com o cliente (fornecendo entretenimento) e não com um produto (fazendo filmes), teria passado pelas dificuldades financeiras pelas quais passou? Duvido. O que no fim salvou Hollywood e determinou seu recente renascimento foi a onda de novos e jovens roteiristas, produtores e diretores, cujo êxito obtido anteriormente na televisão liquidou as velhas empresas cinematográficas e derrubou seus grandes nomes.

Há outros exemplos menos patentes de negócios que arriscaram ou arriscam agora seu futuro por definirem impropriamente seus objetivos. Mais adi¬ante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei as diretrizes que causaram os problemas. Por ora talvez seja interessante mostrar o que uma administração com o espírito totalmente voltado para o cliente pode fazer para manter em desenvolvimento um setor de rápida expansão, mesmo depois de esgotadas as oportunidades óbvias, mediante a apresenta¬ção de dois exemplos há muito conhecidos. São eles o nylom e o vidro, representados especificamente por E. I. DuPont de Nemours & Company e Corning Glass Works.

Essas companhias são dotadas de grande capacidade técnica. Sua orientação para o produto é indiscutível. Mas isto por si só não explica seu sucesso. Afinal, quem é que, orgulhosamente, tinha o espírito mais voltado para o produto e com ele mais se preocupava do que as antigas indústrias têxteis da Nova Inglaterra, que foram tão completamen¬te massacradas? As DuPonts e as Cornings foram bem sucedidas sobretudo não por causa de sua orien¬tação para o produto e as pesquisas mas porque também se preocuparam intensamente com o cliente. É um constante estado de alerta para as oportunidades de aplicar seu Know-how técnico, na criação de usos capazes de satisfazer às necessidades do cliente, que explica a quantidade prodigiosa de novos produtos que colocam com êxito no mercado. Não fosse uma observação aguda do cliente, estaria errada a escolha da maior parte desses produtos, e nada adiantaria seus métodos de venda.

O alumínio também continua sendo um setor de rápida expansão, graças aos esforços representativos de duas companhias fundadas no tempo da guerra e que se lançaram, deliberadamente, à criação de usos que satisfizessem às necessidades do cliente. Sem a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e a Reynolds Metals Company, a atual demanda de alumínio seria muitíssimo menor do que é.

ERRO DE ANÁLISE

Alguns poderiam argumentar que é tolice comparar o caso das estradas de ferro com o alumínio ou o do cinema com o do vidro. O alumínio e o vidro não são por natureza tão versáteis que suas respectivas indústrias têm forçosamente de ter mais oportunidades de expansão do que as estradas de ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamente ao erro de que tenho falado. Ele define uma indústria ou um produto ou uma soma de conhecimento de forma tão tacanha que acaba determinando seu envelhecimento prematuro. Quando falamos de “estradas de ferro” devemos estar certos de que na verdade nos referimos a “transportes”. Como transportadoras, as ferrovias ainda têm muita possibilidade de substancial desenvolvimento. Não ficam assim limitadas ao setor ferroviário (muito embora, em minha opinião, o trem seja potencialmente, um meio de transporte muito mais importante do que em geral se acredita).

O que falta às estradas de ferro não é oportunidade, mas sim um pouco de engenhosidade e audácia administrativa que as engrandeceram. Até um amador como Jacques Barzum é capaz de ver o que está faltando! “Dói-me ver a organização material e social mais avançada do século passado afundar em igno¬minioso desprestígio por falta de ampla imaginação que a construiu. O que está faltando é a vontade das companhias de sobreviver e de atender ao público com engenhosidade e habilidade.”

AMEAÇA DE OBSOLESCÊNCIA

É impossível mencionar-se um único setor industrial de importância que em alguma época não tenha merecido a designação mágica de “setor de rápida expansão”. Em todos os casos, a força de que o setor estava dotado residia na superioridade inigualável de seu produto. Parecia nada haver que o substituísse efetivamente. Ele mesmo era um substituto bem superior do produto cujo lugar no mercado havia vitoriosamente ocupado. Contudo, uma após outra, todas essas famosas indústrias passaram a ser alvo de uma ameaça. Examinemos rapidamente algumas delas escolhendo desta vez exemplos que até o momento têm recebido pouca atenção:

• Lavagem a seco

Foi outrora um setor de rápida expansão que oferecia as mais animadoras perspectivas. Numa época em que se usava muita roupa de lã, imagine o que foi a possibilidade de, afinal, lavá-la com segurança e facilidade. Foi um verdadeiro “estouro”. No entanto, passados trinta anos desse “estouro”, a indústria da lavagem a seco se encontra em dificuldade. De onde veia a concorrência? De um método de lavagem melhor? Não. Veio das fibras sintéticas e dos aditivos químicos, que fizeram diminuir a necessidade de se recorrer à lavagem a seco. Mas não é só isso. Uma mágica poderosa, o ultrassom, espreita os acontecimentos, pronta para tornar a lavagem química a seco totalmente obsoleta.

• Energia elétrica

É outro produto supostamente “sem sucedâneo” que se coloca num pedestal de irresistível expansão. Quando apareceu a lâmpada incandescente, acabaram os lampiões e a querosene. Depois a roda de água e a máquina a vapor foram reduzidas a trapos pela flexibilidade, eficiência, simplicidade e a própria facilidade de se construírem motores elétricos. As empresas de energia elétrica continuam nadando em prosperidade, enquanto os lares se transformam em verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade. Como se pode errar investindo nessas empresas, que não têm pela frente concorrência nem nada, a não ser sua própria expansão?

Mas, examinando-se melhor a situação, a impressão que se tem não é tão agradável. Cerca de vinte companhias de natureza diversa estão bem adiantadas na construção de uma potente pilha química, que poderia ficar num armário escondido em cada casa, emitindo silenciosamente energia elétrica. Os fios elétricos que tornam vulgares tantas partes da cidade serão eliminados. Como o serão também os intermináveis esburacamentos das ruas e as faltas de luz quando há tempestades. Espreita-se igualmente no horizonte a energia solar, campo que da mesma forma vem sendo desbravado por empresas diversas daquelas que atualmente fornecem energia elétrica. Quem diz que as companhias de luz e força não têm concorrências? Talvez representem hoje monopólios naturais; mas amanhã talvez sofram morte natural. Para evitar que isto aconteça, elas também terão de criar pilhas e meios de aproveitar a energia solar e outras fontes de energia. Para poderem sobreviver, elas próprias terão de tramar a obsolescência daquilo que agora é seu ganha pão.

• Mercearias

Muita gente acha difícil de acreditar que já houve um negócio florescente conhecido pelo nome de “armazém da esquina”. O supermercado tomou seu lugar com poderosa eficiência. Contudo, as grandes cadeias de mercearias da década de 1930 escaparam por um triz de serem completamente destruídas pela expansão agressiva dos supermercados autônomos. O primeiro supermercado autêntico foi inaugurado em 1930 na localidade de Jamaica, em Long Island (subúrbio de Nova York). Já em 1933 os supermer¬cados floresciam na Califórnia. Ohio e Pensilvânia. As antigas cadeias de mercearias, porém, arrogantemente os ignoravam. Quando decidiram tomar conhecimento deles, fizeram-no com expressões de escárnio, tais como “mixaria”, “coisas do tempo do onça”, “vendinhas do interior” e “oportunistas sem ética”.

O diretor de uma das grandes cadeias declarou, em certa ocasião, que achava “difícil acreditar que as pessoas percorram quilômetros em seus automóveis para comprar gêneros alimentícios, sacrificando o serviço pessoal que as cadeias aperfeiçoaram e aos quais a Sra. Consumidora estava acostumada”. Em 1936, os participantes da Convenção Nacional de Atacadistas de Secos e Molhados e a Associação de Merceeiros de Nova Jersey ainda afirmavam que nada havia a temer. Disseram então que o apelo mesquinho dos supermercados ao comprador interessado no preço limitava a expansão do seu mercado. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num raio de vários quilômetros em torno de suas lojas. Quando aparecessem os imitadores, haveria liquidações por atacado, à medida que caísse o movimento. O grande volume de vendas dos supermercados era atribuído em parte à novidade que representavam. Basicamente, o povo queria mercearias localizadas a pequenas distâncias. Se as lojas do bairro “cooperassem com seus fornecedores e prestassem atenção às despesas e melhorassem o serviço”, teriam sido capazes de agüentar a concorrência até que ela desaparecesse.

Não desapareceu nunca. As cadeias descobriram que para sobreviver tinham de entrar no negócio de supermercados. Isso significa a destruição em massa de seus enormes investimentos em pontos de esquina e dos sistemas adotados de distribuição e comercialização. As empresas com “a coragem de suas convicções” mantiveram resolutamente a filosofia da mercearia da esquina. Ficaram com seu orgulho, mas perderam a camisa.

CICLO AUTO-ILUSÓRIO

Mas a memória é curta. Para as pessoas que hoje, confiantemente, saúdam os messias gêmeos da eletrônica e da indústria química, é difícil por exemplo imaginar que esses dois setores de desenvolvimento “galopante” poderão ir mal. Provavelmente tampouco poderiam imaginar como um homem de negócios razoavelmente sensato poderia ter sido tão míope como foi o famoso milionário de Boston que, inadvertidamente, há cinqüenta anos, condenou seus herdeiros à pobreza ao determinar que todo o seu dinheiro fosse sempre aplicado exclusivamente em títulos das companhias de bondes elétricos. Sua afirmação póstuma de que “sempre haverá uma grande demanda para transportes urbanos eficientes” não serve de consolo para seus herdeiros, que ganham a vida enchendo tanques de gasolina em postos de serviço.

Não obstante, em rápido levantamento que fiz recentemente num grupo de inteligentes empresários, quase a metade deles expressou a opinião de que seria difícil prejudicar seus herdeiros vinculando seus bens permanentemente à indústria eletrônica. Quando lhes apresentei o exemplo dos bondes de Boston, todos disseram em coro: “É diferente!” Mas é mesmo? Basicamente, as duas situações não são iguais?

Acredito que na verdade não exista o que se chama de setor de rápida expansão. Há apenas companhias organizadas e dirigidas de forma a aproveitar as oportunidades de expansão. As indústrias que acreditam estar subindo pela escada rolante automática da expansão invariavelmente descem para a estagnação. A história de todos os negócios “de rápida expansão”, mortos ou moribundos, revela um ciclo auto-ilusório de grande ascensão e queda despercebida. Há quatro condições que em geral provocam este ciclo:

1) A crença de que o desenvolvimento é assegurado por uma população em crescimento e mais opulenta;

2) A crença de que não há substituto que possa concorrer com o principal produto da indústria;

3) A fé exagerada na produção em massa e nas vantagens da queda rápida dos custos unitários, à medida que aumenta a produção;

4) A preocupação com um produto que se presta à experimentação científica cuidadosamente controlada, ao aperfeiçoamento e à redução dos custos de fabricação.

Eu gostaria de começar a examinar com algum detalhe cada uma dessas condições. A fim de argumentar de forma mais ousada possível, usarei como ilustração três setores: petróleo, automóveis e eletrônica. Falarei particularmente do petróleo porque abrange um número maior de anos e porque passou por mais vicissitudes. Não somente esses três setores gozam de excelente reputação entre o público em geral e também são alvo da confiança dos investidores sofisticados, como ainda seus administradores se tornaram conhecidos devido à sua mentalidade progressista em diversos campos, tais como os de controle financeiro, pesquisas de produtos e treinamento de dirigentes. Se a obsolescência é capaz de paralisar até essas indústrias, então pode ocorrer em qualquer outra.

O MITO DA POPULAÇÃO

A crença de que os lucros são assegurados por uma população em crescimento e mais opulenta é profunda em todos os setores. Ela alivia as apreensões que todos temos, compreensivamente, com respeito ao futuro. Se os consumidores se estão multiplicando e também usando mais nosso produto ou serviço, podemos encarar o futuro com muito maior sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo. Um mercado em expansão evita que o fabricante tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginação. Se o raciocínio é a reação intelectual a um problema, então a ausência de problemas conduz à ausência de raciocínio. Se o nosso produto conta com mercado em expansão automática, não precisamos nos preocupar muito com a maneira de expandi-lo.

Um dos exemplos mais interessantes com referência a este fato é o da indústria do petróleo. Provavelmente, nosso mais antigo setor de rápida expansão tem uma história invejável. Conquanto haja alguma apreensão, presentemente com respeito ao seu ritmo de desenvolvimento, à mesma indústria tende a ser otimista. Acredito, porém, que se possa demonstrar que ela está sofrendo uma mudança fundamental, embora típica. Não somente está deixando de ser um negócio de rápida expansão como pode até ser um setor em decadência, relativamente a outros. Embora haja ampla consciência do fato, creio que dentro de 25 anos a indústria do petróleo talvez venha a encontrar-se na mesma situação de um passado de glórias, em que estão agora as estradas de ferro. Apesar de suas atividades pioneiras no desenvolvimento e aplicação do método de valor atual de avaliação de investimentos, em relação com os empregados e no trabalho em países atrasados, o setor do petróleo constitui um exemplo desanimador de como a fatuidade e a obstinação podem transformar uma boa oportunidade em quase uma catástrofe. Uma das características deste e de outros setores que muito acreditaram nas conseqüências benéficas de uma população em crescimento, sendo ao mesmo tempo o de empreendimentos com um produto genérico para o qual parecia não haver concorrente, é que cada companhia tem procurado sobrepor-se aos seus competidores aperfeiçoando o que já está fazendo. Isto tem lógica, é claro, quando se parte do princípio de que as vendas estão ligadas a setores da população do país, pois os clientes só podem comparar produtos tomando característica por característica. Acredito ser significativo, por exemplo, que, desde que John D. Rockefeller enviou lampiões a querosene gratuitamente para a China, a indústria do petróleo nada tenha feito de realmente extraordinário para criar um mercado para seu produto. As grandes contribuições feitas pela própria indústria limitam-se à tecnologia da prospecção, produção e refino de petróleo.

PROCURANDO ENCRENCA

Em outras palavras, esse setor tem concentrado seus esforços na melhora da eficiência na obtenção e fabricação de seu produto e não verdadeiramente no aperfeiçoamento de seu produto genérico ou sua comercialização. Mais ainda seu principal produto tem sido continuamente definido com a expressão mais acanhada possível, isto é, gasolina, em lugar de energia, combustível ou transporte. Esta atitude tem contribuído para que:

• Os principais aperfeiçoamentos na qualida¬de da gasolina tendam a não ter origem na indústria do petróleo. Da mesma forma, o desenvolvimen¬to de sucedâneos de qualidade superior é feito fora da indústria do petróleo, como mostrarei mais adiante.

• As principais inovações no setor de Marketing de combustíveis para automóveis surgem em companhias de petróleo pequenas e novas, cuja preocupação primordial não é a produção ou refino. Estas são as companhias responsáveis pelos postos de gasolina com várias bombas, que se multiplicam rapidamente, com suas ênfases bem sucedidas em áreas grandes e bem divididas, serviço rápido e eficiente e gasolina de boa qualidade a preços baixos.

Assim sendo, a indústria do petróleo está procurando encrenca, que virá de fora. Mais cedo ou mais tarde, nesta terra de ávidos inventores e empresários, aparecerá com certeza uma ameaça. As possibilidades de isto acontecer se tornarão mais evidentes quando passarmos à seguinte crença perigosa de muitos administradores. Para que haja continuidade, já que esta segunda crença está estreitamente ligada à primeira, manterei o mesmo exemplo.

INDISPENSABILIDADE

A indústria do petróleo está perfeitamente convencida de que não há substituto que possa concorrer com seu principal produto, a gasolina; ou se houver que continuará sendo um derivado do óleo cru, tal como é o óleo diesel ou o querosene para jatos.

Há uma grande dose de otimismo forçado nesta premissa. O problema é que a maioria das companhias de refinação possuem enormes reservas de óleo cru. E estas só têm valor se houver um mercado para os produtos em que pode ser transformado o petróleo. Daí a crença obstinada na permanência da superioridade competitiva dos combustíveis para automóveis, extraídos do óleo cru.

Esta idéia persiste, a despeito de todas as provas históricas em contrário. Essas provas mostram não somente que o petróleo nunca foi um produto de qualidade superior para qualquer fim durante muito tempo como também que o respectivo setor nunca foi realmente um negócio de rápida expansão. Foi uma sucessão de negócios diversos que atravessaram os habituais ciclos históricos de crescimento, maturidade e decadência. Sua sobrevivência geral se deve a uma série de felizes coincidências, escapando milagrosamente da completa obsolescência ou, no último momento e por um fator inesperado, da ruína total.

OS PERIGOS DO PETRÓLEO

Relatarei de forma sucinta apenas os principais episódios:

• Primeiro o óleo cru era, sobretudo um medicamento popular. Mas antes mesmo de passar essa “onda”, a procura aumentou grandemente com uso de óleo cru nos lampiões a querosene. A perspectiva de alimentar os lampiões de todo o mundo deu origem a uma exagerada promessa de desenvolvimento. As perspectivas eram semelhantes às que existem agora no setor com relação à gasolina em outras partes do mundo. Mal pode esperar que nas nações subdesenvolvidas passe a haver um carro em cada garagem.

• Na época dos lampiões a querosene, as companhias concorriam entre si e contra o gás, procurando melhorar as características do querosene com respeito à iluminação. De repente, o impossível aconteceu. Edison inventou uma lâmpada que não dependia de forma alguma do óleo cru. Não fosse o uso crescente de querosene em aquecedores de ambiente, a lâmpada incandescente teria então acabado completamente com o petróleo como setor de rápida expansão. O petróleo teria servido para pouco mais do que graxa para eixos.

• Depois vieram de novo a ruína e a salvação. Ocorreram duas grandes inovações, nenhuma das quais surgidas dentro do setor do petróleo. O desenvolvimento bastante bem sucedido dos sistemas de calefação doméstica a carvão tornou o aquecedor de ambiente obsoleto. Enquanto perdia o equilíbrio, o setor recebeu seu maior impulso de todos os tempos (o motor de combustão interna, também vindo de fora). E quando a prodigiosa expansão do consumo de gasolina finalmente começou a estabilizar-se na década de 1920, surgiu como que por milagre o aquecedor central a óleo cru. Mais uma vez, a salvação viera de uma invenção e de uma conquista feitas por pessoas estranhas ao setor. É quando o mercado começa ao contrário.

ATRASO EM DETROIT

Isto pode parecer uma regra elementar do comércio, mas não é por isso que deixa de ser infringida constantemente. Com toda certeza, é mais infringida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a indústria automobilística:

Neste setor a produção em massa é mais famosa, mais respeitada e causa o maior impacto em toda a sociedade. Seu sucesso está ligado à absolutamente indispensável mudança anual de modelo, política que torna a orientação para o cliente uma premente necessidade. Em conseqüência, as empresas automobilísticas gastam anualmente milhões de dólares em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o fato de que os novos carros compactos estão sendo tão bem vendidos em seu primeiro ano de produção mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses realmente desejavam. Detroit não ficou convencida de que eles queriam algo diferente do que lhes vinha sendo oferecido até que perdeu milhões de fregueses para outros fabricantes de carros pequenos.

Como pôde durar tanto este inacreditável atraso no atendimento das necessidades dos consumidores? Por que as pesquisas não revelaram as preferências dos consumidores antes que as próprias decisões destes últimos por ocasião de compra revelassem a verdadeira situação? Não é para isso que existem as pesquisas, ou seja, para descobrir o que vai acontecer antes que o fato aconteça? A resposta é que, na verdade, Detroit jamais pesquisou as necessidades dos fregueses. Somente pesquisou suas preferências entre as coisas que já tinha decidido oferecer-lhes. Isso porque Detroit tem seu espírito voltado, sobretudo para o produto e não para o cliente. Admitindo o fato de que o cliente tem necessidades que o fabricante deve procurar atender, Detroit em geral age como se a questão pudesse ser completamente resolvida mediante mudanças no produto. Uma vez ou outra o financiamento também recebe atenção, mas isso faz mais para vender do que para possibilitar a compra pelo freguês.

Quanto a atender outras necessidades do cliente, o que está sendo feito não é suficiente para se poder escrever a respeito. As mais importantes das necessidades não satisfeitas são ignoradas ou quando muito são tratadas como enteadas. Referem-se essas necessidades aos pontos de venda e aos serviços de conserto e manutenção dos veículos. Detroit considera de importância secundária tais necessidades. Isso é evidenciado pelo fato de que as áreas de varejo e manutenção da indústria automobilística não pertencem, não são geridas nem são controladas pelos fabricantes. Produzido o automóvel, as coisas ficam em grande parte nas mãos incapazes do revendedor. Representativo da atitude distante de Detroit é o fato de que embora a manutenção gere excelentes oportunidades de vendas e de lucros, somente 57 dos 7 mil revendedores Chevrolet têm atendimen¬to noturno.

Os proprietários de automóveis vêm manifestando repetidamente sua insatisfação com respeito à manutenção e seu receio de comprar outros carros dentro do atual sistema de venda. As apreensões e problemas que sofrem por ocasião da compra e na manutenção de seu automóvel são provavelmente mais intensos e mais comuns hoje do que era há trinta anos. No entanto, as companhias automobilísticas não parecem ouvir ou aceitar as sugestões dos consumidores angustiados. Se por acaso eles ouvem, deve ser através do filtro de suas próprias preocupações com a produção. As atividades de marketing ainda são consideradas uma conseqüência necessária do produto e não o contrário, como deveria ser. Isto é herança da produção em massa, com sua noção estreita de que o lucro vem essencialmente da produção a baixo custo.

O QUE FORD PÔS EM PRIMEIRO LUGAR

Os atrativos em matéria de lucro oferecidos pela produção em massa têm evidentemente seu lugar nos planos e na estratégia da administração de negócios, mas deve sempre seguir-se a uma preocupação pelo cliente. Esta é uma das mais importantes lições que podemos tirar do comportamento contraditório de Henry Ford. De certa maneira, Ford foi ao mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante da história dos Estados Unidos. Foi in-sensato porque se recusou a dar aos fregueses qualquer coisa que não fosse um automóvel preto. Foi brilhante porque idealizou um sistema de produção destinado a atender as necessidades do mercado. Em geral nós o homenageamos por um motivo errado: seu gênio em matéria de produção. Na realidade, ele era um gênio em marketing. Acreditamos que ele conseguiu reduzir o preço de venda e assim vender milhões de automóveis a 500 dólares cada um graças à sua invenção da linha de montagem que diminuía os custos. Na realidade, ele inventou a linha de montagem porque concluíra que, a 500 dólares por unida¬de, ele poderia vender milhões de automóveis. A produção em massa foi o resultado e não a causa dos preços baixos. Ford salientava constantemente este ponto, mas uma nação de administradores de empresas orientados para a produção se recusa a aprender a lição que ele deu. Eis sua política de ação, em explicação sucinta dada por ele mesmo:

“Nossa política consiste em reduzir o preço, ampliar as atividades e melhorar o artigo. Note-se que a redução de preço vem em primeiro lugar. Nunca consideramos fixos quaisquer custos. Por isso, primeiro reduzimos o preço até o ponto em que acreditamos que haverá mais vendas. Então tratamos de fixar esse preço, sem nos importar com os custos. O novo preço força os custos a baixar. O procedimento mais comum é calcular os custos e então determinar o preço. Embora esse método possa ser científico num sentido restrito, não é científico num sentido lato, pois de que serve saber o custo se ele apenas lhe revela que você não pode fabricar o arti¬go a um preço ao qual possa ser vendido? Mais importante, porém é o fato de que embora se possa calcular um custo e é claro que todos os nossos custos são cuidadosamente calculados, ninguém sabe qual deveria ser esse custo. Uma das formas de descobrir é estabelecer um preço tão baixo que força todos do lugar a chegar ao seu ponto máximo de eficiência. O preço baixo faz com que todo o mundo lute para conseguir lucros. Fazemos mais descobertas, relacionadas com a fabricação e venda, usando este método forçado do que com qualquer outro método de investigação despreocupada.”

PROVINCIANISMO DE PRODUTO

As tentadoras possibilidades de lucro através de baixos custos unitários de produção talvez representem a mais séria das atitudes auto-ilusórias de que pode padecer uma companhia, particularmente uma companhia “de rápida expansão”, na qual um aumento da procura aparentemente garantido já tende a solapar uma preocupação adequada com a importância do marketing e dos clientes.

A conseqüência habitual desta preocupação estreita com as chamadas questões concretas é que, ao invés de crescer, o negócio piora. Em geral significa que o produto não consegue adaptar-se aos padrões constantemente modificados das necessidades e gostos do consumidor, aos novos e diferentes processos e práticas de marketing ou aos desenvolvimentos de produtos em setores concorrentes ou complementares. O setor em questão está com a atenção tão concentrada em seu próprio produto específico que não consegue ver como ele se está tornando obsoleto.

O exemplo clássico é o da indústria de chicotes para carruagens. Não haveria aperfeiçoamento do produto que pudesse salvá-lo da condenação à mor¬te. Se, entretanto, esse negócio se tivesse definido como parte do setor de transportes e não da indústria de chicotes para carruagens, talvez tivesse sobrevi¬vido. Teria feito aquilo que sempre acompanha a sobrevivência, isto é, teria mudado. Se tivesse pelo menos se definido como parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma fonte de energia, talvez tivesse sobrevivido transformando-se em fabricante de, digamos, correias de ventilador ou purificadores de ar.

O que poderá algum dia ser um exemplo mais clássico é, voltando uma vez mais ao assunto, a indústria do petróleo. Tendo deixado que outros lhe arrebatassem ótimas oportunidades (por exemplo: gás natural, já mencionado, combustíveis para mísseis e lubrificantes para motores a jato), esperava-se que esse setor tomasse providência para que isso jamais voltasse a acontecer. Mas não é bem assim. Está havendo no momento novas conquistas em sistemas de combustíveis destinados especificamente a automóveis. Não somente essas conquistas estão sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petróleo como este vem, quase sistematicamente, ignorando-as, plenamente satisfeito em seu firme apego ao produto. É a história do lampião e a querosene contra a lâmpada incandescente que se repete. A indústria do petróleo está procurando melhorar os combustíveis de hidrocarbonetos em vez de criar quaisquer combustíveis que melhor se adaptem às necessidades dos usuários, produzidos ou não de maneira diferente e com outras matérias-primas que não sejam petróleo. Eis algumas das atividades a que companhias estranhas ao setor do petróleo vêm se dedicando:

• Mais de uma dúzia de empresas já possuem modelos avançados de sistemas de energia que, ao serem aperfeiçoados, substituirão o motor de combustão interna e acabarão com a necessidade de se usar gasolina. O mérito maior de cada um desses sistemas é o fato de eliminar as freqüentes paradas para reabastecimento, que irritam e fazem perder tempo. A maioria desses sistemas consiste em pilhas idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente de produtos químicos, sem combustão. Em geral usam produtos químicos não derivados do petróleo quase sempre hidrogênio e oxigênio.

• Várias outras companhias têm modelos de baterias elétricas destinadas a acionar automóveis. Uma delas é uma fábrica de aviões, que vem trabalhando conjuntamente com diversas empresas de fornecimento de energia elétrica. Estas últimas esperam poder usar sua capacidade geradora das horas que não sejam de pico para fornecer a eletricidade necessária para regenerar as baterias durante a noite, quando são ligadas nas tomadas. Outra companhia, também interessada em desenvolver baterias, é uma firma de produtos eletrônicos de tamanho médio, com larga experiência em pequenas pilhas, que criou em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido. Essa trabalha em colaboração com uma indústria automobilística. Aperfeiçoamentos recentes, surgidos da necessidade de acumuladores miniaturizados de alta potência para uso em foguetes, tornam pró¬ximo o aparecimento de uma bateria relativamente pequena, capaz de suportar grandes cargas ou eleva¬ções bruscas de tensão. A aplicação de diodos de germânio e as baterias que utilizam chapas sintetizadas e técnicas relacionadas com o níquel-cádmio prometem uma revolução em nossas fontes de energia.

• Os sistemas de conversão da energia solar também vêm sendo alvo de atenção cada vez maior. Um dirigente da indústria automobilística de Detroit geralmente cauteloso em suas afirmações aventou recentemente a possibilidade de que até 1980 sejam comuns os carros movidos a energia solar.

Quanto às companhias de petróleo, estão mais ou menos “observando os acontecimentos”, como me disse um diretor de departamento de pesquisas. Algumas estão fazendo um pouco de pesquisas com pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar baterias alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se dedica com entusiasmo à pesquisa de pilhas, baterias ou geradores solares. Nenhuma aplica em pesquisas, nessas áreas extremamente importantes, sequer uma fração do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a redução de depósitos na câmara de combustão dos motores a gasolina. Uma importante companhia de petróleo de funcionamento integrado fez uma rápida análise da questão das pilhas e concluiu que, embora “as companhias que nela trabalham ativamente manifestem sua crença no sucesso final, a ocasião e a magnitude de seu impacto estão por demais distantes para justificar o reconhecimento de seu valor em nossas previsões.

Pode-se é claro perguntar: Por que deveriam as companhias de petróleo agir de maneira diferente? As pilhas químicas, as baterias ou a energia solar não acabariam com suas atuais linhas de produtos? A resposta é que realmente acabariam. E essa é exatamente a razão por que as empresas de petróleo deveriam construir essas unidades fornecedoras de energia antes que seus concorrentes o façam, para que não se transformem em companhias pertencentes a um setor inexistente.

Seus administradores tenderiam a fazer aquilo que é necessário para sua própria preservação se considerassem como parte do setor de energia. Mas nem isso seria suficiente, se insistissem em manterse imobilizados pelas garras apertadas de sua tacanha orientação para o produto. Devem eles considerar sua tarefa o atendimento das necessidades dos clientes e não a prospecção, o refino e mesmo a venda de petróleo. Uma vez que a direção de uma empresa considere verdadeiramente sua tarefa atender às necessidades de transportes do povo, ninguém poderá impedi-la de criar sua própria expansão, extraordinariamente lucrativa.

DESTRUIÇÃO CRIATIVA

Como as palavras custam pouco e as ações muito, talvez convenha mostrar o que implica e a que conduz este raciocínio. Vamos iniciar pelo começo, o cliente. Pode-se demonstrar que quem dirige automóvel detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de comprar gasolina. Na verdade não compramos gasolina. Não podemos vê-la, nem prová-la, nem senti-la no tato, nem avaliá-la, nem experimentá-la realmente. O que compramos é o direito de continuar a dirigir nossos carros. O posto de gasolina é como um coletor de impostos a quem somo obrigados a pagar uma taxa periódica para uso de nossos carros. Isto torna o posto de gasolina uma instituição essencialmente impopular. Jamais poderá tornar-se popular ou agradável, mas somente menos impopular e menos desagradável. Acabar completamente com sua impopularidade significa eliminá-lo. Ninguém gosta de coletor de impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e simpático. Ninguém gosta de interromper uma viagem para comprar um produto fantasma, mesmo que quem a venda seja um famoso Adônis ou uma Vênus sedutora. Portanto, as companhias que vêm trabalhando na descoberta de exóticos combustíveis sucedâneos dos atuais estão indo diretamente para os braços abertos dos irritados motoristas. A consecução de seu objetivo é inevitável, não porque estejam criando algo que é tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas sim porque estão atendendo a uma forte necessidade do cliente. Também estão eliminando odores prejudiciais e a poluição do ar. Uma vez que reconheçam a lógica do atendimento do cliente por outro sistema de energia, as companhias de petróleo verão que nada lhes resta senão trabalhar na descoberta de um combustível eficiente e de longa duração (ou um meio de fornecer os atuais combustíveis sem aborrecer os motoristas), como as grandes cadeias de mercearias tiveram de transformar-se em supermercados e os fabricantes de válvulas precisaram passar a fazer semicondutores. Em seu próprio benefício, as companhias de petróleo terão de destruir seus próprios bens, que lhes têm proporcionado lucros tão elevados. Não há otimismo com respeito ao futuro que as livre da necessidade de praticar esta forma de “destruição criativa”.

Saliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores precisam fazer um esforço muito grande para libertar-se das formas convencionais. Nos dias que correm, é muito fácil para uma companhia ou um setor de atividade deixar que seu senso de objetivo seja dominado pela economia da produção total, dando origem a uma orientação para o produto perigosamente desequilibrada. Em resumo, se os administradores agem sem plena consciência do que está acontecendo, tendem invariavelmente a considerar-se pessoas empenhadas em produzir bens e serviços e não em atender clientes. Conquanto não cheguem ao extremo de dizer aos seus vendedores: “Vocês coloquem a mercadoria; nós nos preocupamos com os lucros”, podem, sem saber, estar precisamente pondo em prática um método de paulatina decadência. O destino histórico de muitos e muitos setores de rápida expansão tem sido seu provincianismo suicida em matéria de produto.

PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO

Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma firma surge quando a cúpula administrativa fica totalmente paralisada pelas possibilidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e desenvolvimento técnico. Como ilustração, citarei primeiro uma nova indústria, a eletrônica, e depois voltarei a falar uma vez mais das companhias de petróleo. Comparando um novo exemplo com outro já conhecido, espero salientar a difusão e o caráter insidioso de uma maneira perigosa de pensar.

“MARKETING” FRAUDADO

No caso da eletrônica, o maior perigo com que se defrontam as novas e fascinantes companhias do setor não é o fato de não darem bastante atenção às atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim por lhes darem atenção demais. E pouco importa, no caso o fato de que as companhias eletrônicas que se desenvolvem mais rapidamente devem sua posição de destaque a muita ênfase que dão às pesquisas técnicas. Elas saltaram para uma situação de abundância aproveitando a inesperada onda de uma receptividade geral singularmente forte a novas idéias técnicas. Além disso, seu êxito iniciou-se no mercado praticamente garantido dos subsídios militares e graças aos pedidos de origem militar, que em muitos casos precedem mesmo a existência de instalação para a fabricação dos produtos. Sua expansão, em outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma atividade de marketing. Essas companhias vêm-se desenvolvendo assim, em condições perigosamente próximas da ilusão de que um produto de qualidade superior se venderá por si só. Tendo criado uma companhia bem sucedida pela fabricação de um produto superior, não é de causar surpresa que seus dirigentes continuem a ter o espírito voltado mais para o produto do que para as pessoas que o consomem. Surge assim a filosofia de que o crescimento constante é uma questão de contínua inovação e aperfeiçoamento do produto.

Vários outros fatores contribuem para fortalecer a manter essa crença:

1) Porque os produtos eletrônicos são altamente complexos e sofisticados surge um desequilíbrio entre a administração e os engenheiros e cientistas. Isto dá origem a uma predisposição em favor da pesquisa e da produção, em detrimento das atividades de marketing. A organização tende a acreditar que sua tarefa é fabricar coisas e não satisfazer às necessidades dos clientes. O marketing é tratado como uma atividade residual, “outra coisa”, que precisa ser feita depois de executada a função vital de criação e fabricação do produto.

2) A esta predisposição em favor da pesquisa, desenvolvimento e fabricação do produto acrescenta-se a predisposição em favor das variáveis controláveis. Os engenheiros e cientistas sentem-se “em casa” no mundo de coisas concretas, tais como máquinas, tubos de ensaio, linhas de produção e mesmo balanços. As abstrações para as quais se sentem inclinados são aquelas que podem ser postas à prova ou manipuladas no laboratório ou, se não puderem ser submetidas a provas, que sejam funcionais, como é o caso dos axiomas de Euclides. Em resumo, os administradores das novas e fascinantes companhias de rápida expansão tendem a ter preferência por essas atividades que se prestam a cuidadoso estudo, experimentação e controle, os quais representam a realidade concreta e prática do laboratório, da oficina, dos livros.

Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os consumidores são imprevisíveis, variáveis, volúveis, estúpidos, míopes, teimosos e em geral maçantes. Não é isso o que dizem os engenheiros, administradores, mas bem no fundo é isso que eles pensam. E isso explica o fato de eles se concentrarem naquilo que sabem e que podem controlar, ou seja, a pesquisa, planejamento e fabricação do produto. A ênfase na produção se torna particularmente atraente quando o produto pode ser fabricado a custos unitários cada vez menores. Não há forma mais convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcionamento da fábrica a todo vapor.

Presentemente, a orientação desequilibrada com ênfase na ciência, planejamento e produção de tantas indústrias eletrônicas vem funcionando razoavelmente bem porque estão explorando novas áreas nas quais as Forças Armadas desbravaram mercados praticamente garantidos. Essas empresas se encontram na agradável situação de precisar prover e não na de encontrar mercados: de não precisar descobrir o que o freguês necessita e quer, mas atender às suas novas demandas específicas, por ele reveladas espontaneamente. Se uma equipe de consultores tivesse sido incumbida especificamente de idealizar uma situação comercial calculada de forma a evitar o aparecimento e desenvolvimento de uma posição, em marketing, orientada para o cliente, não poderia ter produzido nada melhor do que as condições que acabo de descrever.

TRATAMENTO DE ENTEADO

A indústria do petróleo é um notável exemplo de como ciência, a tecnologia e a produção em massa podem desviar todo um grupo de companhias de sua principal tarefa. Admitindo-se que o consumidor seja de qualquer forma estudado (o que não é muito), o ponto central é sempre a obtenção de informações destinadas a ajudar as companhias e petróleo a melhorar o que agora estão fazendo. Elas procuram descobrir temas de publicidade mais convincentes, campanhas de promoção de vendas mais eficientes, qual a participação no mercado das diversas empresas, o de que o povo gosta ou não gosta com respeito aos postos de serviço e companhias de petróleo e assim por diante. Ao procurar proporcionar satisfação ao cliente, ninguém parece estar tão interessado em aprofundar-se no conhecimento das necessidades básicas do homem que o setor poderia tentar atender, quanto em aprofundar-se no conhecimento das propriedades básicas da matéria prima com a qual trabalham as companhias.

Raramente se fazem perguntas básicas referentes a fregueses e mercados. Os últimos têm condição de enteado. Reconhece-se que existem que precisam ser cuidados, mas não que merecem muita preocupação ou desvelada atenção. Ninguém se impressiona tanto com os fregueses que são seus vizinhos como com o petróleo que existe no Deserto do Saara. Nada ilustra melhor a situação de abandono do marketing do que o tratamento que lhe tem sido dado nos órgãos de divulgação do setor.

A edição do centenário da American Petro¬leum Institute Quarterly em 1959 para comemorar a descoberta de petróleo em Titusville, Estado da Pen-silvânia, continha 21 matérias que proclamavam a grandeza do setor. Somente uma delas falava das realizações no campo de marketing e era apenas uma reportagem ilustrada sobre a evolução da arquitetura dos postos de serviço. A edição continha também uma seção especial sobre “Novos Horizontes”, destinada a mostrar o papel magnífico que o petróleo desempenharia no futuro dos Estados Unidos. O tom era de exuberante otimismo, não se dando a entender uma vez sequer que o petróleo poderia ter algum forte competidor. Até mesmo a referência feita à energia atômica era um animado relato de como o petróleo colaboraria para que a energia atômica tivesse êxito. Não havia nenhuma preocupação de que a opulência da indústria do petróleo pudesse ser ameaçada ou qualquer indício de que um dos “novos horizontes” poderia conter novas e melhores formas de servir os atuais fregueses do petróleo. Mas o exemplo mais revelador do tratamento de enteado, dado ao marketing, era outra série especial de pequenos artigos sobre “O Potencial Revolucionário da Eletrônica”. Sob esse título geral, aparecia no índice a seguinte lista de artigos:

• “Na Prospecção de Petróleo”.

• “Nas Operações de Produção”.

• “Nos Processos de Refino”.

• “Nas Operações com Oleodutos”.

É significativo o fato de que estão relacionadas todas as principais áreas funcionais do setor, exceto a de marketing. Por quê? Ou se acredita que na eletrônica não há potencial revolucionário para o marketing de petróleo (o que é obviamente errado) ou os redatores se esqueceram de incluir essa parte (o que é mais provável e evidencia sua condição de enteado). A ordem na qual são relacionadas às quatro áreas funcionais também faz trair a alienação da indústria relativamente ao consumidor. Nela está implícito que suas atividades começam com a prospecção de petróleo e terminam com a distribuição a partir da refinaria. A verdade, porém segundo me parece, é que essas atividades começam com necessidade que o consumidor tem de tais produtos. Dessa posição fundamental deve-se retroceder para áreas de importância cada vez menor, até parar, finalmente, na “prospecção de petróleo”.

COMEÇO E FIM

É de importância capital a compreensão por todos os empresários de que um setor de atividade representa um processo de atendimento do cliente e não de produção de bens. Qualquer indústria começa com o freguês e suas necessidades; não como uma patente, matéria prima ou habilidade para vender. Partindo das necessidades do freguês, a indústria se desenvolve de trás para diante, preocupando-se primeiro com a conversão física da satisfação do cliente. Retrocede, depois, um pouco mais, criando as coisas pelas quais essa satisfação é em parte conseguida. A maneira pela qual essas coisas são criadas é indiferente para o freguês, de onde se infere que a forma particular de fabricação, industrialização ou o que quer que seja não pode ser considerado um aspecto vital do negócio. Finalmente, retrocedem-se ainda um pouco mais para encontrar as matérias primas necessárias para a fabricação dos produtos.

O que há de irônico em algumas indústrias orientadas para a pesquisa e o desenvolvimento técnico é que os cientistas que ocupam os altos cargos executivos nada têm de científicos quando definem as necessidades e objetivos gerais de suas companhias. Eles violam as duas primeiras regras do método científico de ação: Ter consciência e definir os problemas de suas companhias e, depois aventar hipóteses verificáveis para sua solução. Eles têm espírito científico somente naquilo que for cômodo, tais como experiências de laboratório e com produtos. A razão pela qual o cliente (e, com ele, o atendimento de suas mais fortes necessidades) não é considerado “o problema” não é por se acreditar que tal problema não existe, mas sim porque uma vida inteira da organização condicionou os administradores a ficarem sempre voltados para o outro lado. O marketing é um enteado.

Não quero dizer que a parte de vendas é ignorada. Longe disso. Mas vendas, repito, não é marketing. Conforme já assinalei, a parte de vendas se preocupa com os truques e as técnicas de fazer com que as pessoas troquem o seu dinheiro por um produto. Não se preocupa com os valores aos quais diz respeito à troca. E, ao contrário do que invariavelmente faz o marketing, não vê no conjunto das atividades comerciais um esforço global para descobrir, criar, suscitar e atender às necessidades dos fregueses. O freguês é alguém que está “lá adiante” e que, mediante um golpe bem dado, pode abrir mão de seu dinheirinho.

Na realidade, nem mesmo a parte de vendas é alvo de muita atenção em algumas firmas de espírito tecnológico. Por haver um mercado praticamente garantido para o escoamento abundante de seus novos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que é um mercado. É como se elas fizessem parte de uma economia planejada, mandando seus produtos rotineiramente da fábrica para o varejo. A concentração de seus esforços nos produtos, sempre bem sucedida, tende a convencê-las do acerto de sua atitude, sem conseguir ver que sobre o mercado começam a formarem-se nuvens negras.

CONCLUSÃO

Há menos de 75 anos, as estradas de ferro americanas gozavam de uma profunda lealdade de parte dos astutos freqüentadores da Wall Street. Monarcas europeus nelas investiam muito dinheiro. Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos àqueles que pudessem amealhar alguns milhares de dólares para aplicá-los em ações das ferrovias. Nenhum outro meio de transporte poderia competir com as estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e potencial de desenvolvimento. Disse a respeito Jacques Barzun: “Na passagem do século, era uma instituição, uma imagem do homem, uma tradição, um código de honra, uma fonte de poesia, uma sementeira dos sonhos da infância, um brinquedo sublime e a mais solene das máquinas, depois do carro fúnebre que marcam as épocas da vida de um homem.”

Mesmo depois do advento dos automóveis, caminhões e aviões, os magnatas das estradas de ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de si. Se há sessenta anos alguém lhe dissesse que no prazo de trinta anos estariam arruinados, sem um tostão no bolso, implorando subvenções do governo, pensariam estar falando com um louco completo. Tal futuro simplesmente não era considerado possível. Não era sequer um assunto que se pudesse discutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma questão que uma pessoa em são juízo consideraria merecedora de especulação. Só pensar nisso já era uma demonstração de insanidade. Contudo, muitas idéias loucas têm agora aceitação normal, como por exemplo, a de tubos de metal de 100 toneladas que se deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de altitude, transportando cem cidadãos de juízo perfeito, que se distraem bebendo Martini. Idéias como essa representaram rudes golpes contra as estradas de ferro.

O que, especificamente, devem fazer outras companhias para não ter esse fim? Em que consiste a orientação para o cliente? Estas perguntas foram respondidas em parte pelos exemplos e análise precedentes. Seria necessário outro artigo para mostrar com detalhe o que é necessário em setores específicos. De qualquer maneira, é evidente que a formação de uma companhia com eficiente orientação para o cliente exige muito mais do que boas intenções ou truques promocionais; exige o conhecimento pro¬fundo de questões de organização humana e lideran¬ça. Por enquanto, permitam-me dar apenas uma idéia de alguns requisitos gerais.

SENSAÇÃO PROFUNDA DE GRANDEZA

Obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivência. Precisa adaptar-se às exigências do mercado o mais cedo que puder. Mas a mera sobrevivência é uma aspiração medíocre. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra: até mesmo um vagabundo das sarjetas. A vantagem é sobreviver galantemente, é sentir a emoção intensa da maestria comercial; não sentir apenas o odor agradável do sucesso, mas experimentar a sensação profunda de grandeza empresarial. Nenhuma organização pode atingir a grandeza sem um líder vigoroso que é impelido para frente por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma visão de grandiosidade, visão que possa atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos negócios, os seguidores são os clientes. Para atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender a clientela. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos, mas sim proporcionar as satisfações que angariam cliente. Deve propagar esta idéia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organização. Deve fazer isto sem parar, com vontade, de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se encontram. Se assim não for feito, a companhia não passará de uma série de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e direção.

Em resumo, a organização precisa aprender a considerar sua função, não a produção de bens ou serviços, mas a aquisição de clientes, a realização de coisas que levarão as pessoas a querer trabalhar com ela. Ao próprio dirigente máximo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criação deste ambiente, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspiração. Ele próprio deve lançar o estilo da companhia, sua orientação e suas metas. Isto significa que ele precisa saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organização toda esteja entusiasmadamente ciente disso. Este é um dos primeiros requisitos da liderança, pois, a menos que ele saiba para onde está indo, qualquer caminho o conduzirá a esse local.

Se servir qualquer caminho, então o dirigente máximo da empresa pode muito bem arrumar sua pasta e ir pescar. Se uma organização não souber ou não tiver interesse em saber para onde está indo, não precisa fazer propaganda desse fato com um chefe protocolar. Todos perceberão depressa.

Fonte: Biblioteca da Universidade de Harvard

Por Paulo Silveira